Ana Sayfa Hakkımızda İletişim
    Ana Sayfa
    Danışmanlıklar
    Eğitimler
    Yayınlar
    Testler
    Referanslar
    İletişim
corpusfamilia
 

 

A?LE - ??RKET ?K?LEM?

 

Pek çok derginin, gazetenin gündeminden dü?meyen; çok say?da ki?inin söyleminde yer alan; farkl? ki?i ve kurulu?larca önemi vurgulanan son y?llar?n moda kavram?: Aile ?irketi¹. Asl?nda bu kavram?n konu?ulmaya ba?lanmas? ve öneminin fark edilmesi Dünya genelinde de çok eski dönemlere rastlam?yor. Ne zamanki ülke ekonomileri büyük krizler ya??yor, i?sizlik art?yor, ki?i ba??na dü?en gayri safi milli has?la azal?yor, i?letmelerin önemleri bir kat daha ortaya ç?k?yor. De?i?im h?z?n?n art?? göstermesi, dinamiklerin ekonomik geli?mi?lik düzeyi ile sürekli de?i?mesi, bilginin h?zla eskimesi, ülkeler aras? dengelerin yer de?i?tirmesi ve nihayetinde rekabetin ?iddetlenmesi, i? dünyas?n? sürekli olarak tetikte durmaya itiyor. Bu ortamda aile i?letmelerinin durumu biraz daha özellikli. Bu i?letmeler bir taraftan, faaliyetlerini sürekli k?labilmek, kurum imajlar?n? güçlendirebilmek, optimum karla çal??abilmek, di?er kurum ve kurulu?lardan farkl? ve ay?rt edici kimli?e sahip olabilmek için çaba harc?yorlar. Di?er taraftan da aile sadakatini ve kimli?ini güçlendirmek, aile duygular?n? beslemek, birlik ve beraberli?ini geli?tirmek, ailenin ortak geçmi?ine sahip ç?kmak için aile ve i? dinamiklerini dengede tutman?n zorlu?unu ya??yorlar. Ülke kültürlerinin, aile üzerindeki derin etkisi; ailenin ve  i?letmenin içerisinde bulundu?u geli?im evreleri ile ya?am döngülerinin ve nihayet faaliyet gösterilen sektörün karakteristikleri dikkate al?nmad???nda, söz konusu zorluk çok daha derin bir hal al?yor. Aile i?letmelerinin ya?am süreleri üzerine yap?lan ara?t?rma sonuçlar?  bu zorlu?u adeta vurgular nitelikte.

_____________________________________________________________________

¹Aile ?irketi, “ailenin geçimini sa?lamak ve/veya miras?n da??lmas?n? önlemek amac?yla kurulan, ailenin geçimini sa?layan ki?i taraf?ndan yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir k?sm?nda aile üyelerinin istihdam edildi?i, kararlar?n al?nmas?nda büyük ölçüde aile üyelerinin etkili oldu?u ve aileden en az iki jenerasyonun kurumda çal??t??? ?irket” ya da “hisse ço?unlu?una veya kontrolüne sahip, ayn? kan? veya soyad?n? ta??yan ki?ilerden olu?an ?irket” olarak tan?mlanabilir.

Amerika’da her 100 ?irketten 3.4’ ü; ?ngiltere’ de ise 3.2’ si üçüncü jenerasyona devrediyor. Ülkemiz i?letmelerinin ya?am süreleri dikkate al?nd???nda ya?am süresi oran?n 1’ in alt?na seyretti?ini söylemek yanl?? olmayacakt?r. Dünya’ n?n en eski ve halihaz?rda faaliyet gösteren aile i?letmesinin  578 y?l?nda Japonya’ da (Kongo Gumi), 718 y?l?nda Japonya’ da (Hoshi), 1000 y?l?nda Fransa’ da (Chaten De Goulaine), 1141 y?l?nda ?talya’ da (Barone Ricasoli) kurulmu? olmas?na ra?men, ülkemizdeki aile i?letmelerinin en eskisinin 1777 y?l?nda (Hac? Bekir Lokum) ?stanbul’ da kurulmu? olmas? bu görü?ü do?rular niteliktedir. Bu durumda ne yap?lacak? Aile i?letmeleri kendi kendilerine mi b?rak?lacak? Aile, i?letmeden ihraç m? edilecek? Çözüm yolu nedir? ??te bu noktada son y?llar?n be?enilen bir ba?ka kavram? kar??m?za ç?k?yor: Kurumsalla?ma;  bir ba?ka ifade ile De?i?im Kültürü Yaratma.

 

Kurumsalla?ma/de?i?im kültürü yaratma;  i?letme sahipleri ve yöneticileri aç?s?ndan ele al?nd???nda, bir ?irketin, ki?ilerden ba??ms?z olarak kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olmas?; de?i?en çevre ko?ullar?n? takip eden sistemleri kurmas? ve geli?melere uygun olarak organizasyonel yap?s?n? olu?turmas?; kendisine özgü selamlama biçimlerini, i? yapma usul ve yöntemlerini kültürü haline getirmesi ve bu sayede di?er ?irketlerden farkl? ve ay?rt edici bir kimli?e bürünmesi sürecidir ?eklinde ifade edilebilir. Fark edilece?i üzere buradaki anlay??, d?? çevre ko?ullar?n? dikkate almayan, kurumsalla?may? kat? kurallar ve standartlar manzumesi olarak ele alan yakla??mdan farkl?d?r.  Aile ?irketleri aç?s?ndan ele al?nd???nda ise, kurumsalla?ma, aile ve i?letme etkile?iminin dikkate al?nmas? suretiyle, ailenin bütünlü?ünü koruyacak ve ?irketin ya?am?n? sürekli k?lacak biçimde sinerji yarat?lmas?; herhangi bir kriz durumu ya?anmadan potansiyel risklerin de?erlendirilerek i?letmenin parçalanmas?n? önlemeye yönelik ve ki?iler üzerine odaklanmayan sistemlere sahip olunmas?; de?i?en piyasa ve aile dinamiklerini dikkate alarak bir taraftan uygulamalar aras?nda standardizasyon sa?lanmas?, di?er taraftan kat? kurallar içerisine s?k??mayan esnek bir yap?n?n olu?turulmas?; aile ve i?letme olarak farkl? ve ay?rt edici kimli?e bürünülmesi sürecidir. Bu perspektiften de?erlendirildi?inde aile ?irketlerinin nesilden nesile ak??lar?nda üzerinde durmalar? gereken ilk konunun, aile ve i?letme ikilimi ya?amayacaklar? sistemleri kurmalar? olaca?? aç?kt?r. Aksi durumda aileye, i?letmeye k?yasla daha fazla önem verilmesi; i?letme ileti?imini, ili?kilerini, performans?n?, stratejik tercihlerini olumsuz yönde etkileyecektir. Di?er taraftan i?letmeye a??r? önem verilmesi ise; aile ileti?imini, kimli?ini, sadakatini, zaman?n? ve duygular?n? a??nd?racakt?r. Oysa ki; aile ve i?letme sistemlerinin ba?ar?l? bir ?ekilde beraberce de?erlendirilmesi neticesinde, hem güven ve aile taahhüdü olu?ur, hem de e? anl? olarak i?letme etkinli?i sa?lan?rken aile uyum da korunur. Unutulmamal?d?r ki, aile ve i? iki ayr? kavramd?r. Ailede do?umla gelen ve hayat boyu suren bir üyelik durumu söz konudur. ?htiyaçlara dayal? finans vard?r, üyelere e?it muamele esast?r. Aile ayn? zamanda, duygusal bir yap?ya dayan?r. Ebeveynlerin hakimiyeti söz konusudur. Ki?isel geli?ime ve aile bireyleri aras?nda kar??l?kl? ilgiye önem verilir. Oysa ki, i?letmede üyelik, yetenek ve deneyim esas al?narak üstlenilen pozisyon ve i? ile ili?kilendirilir. Burada, neden sonuç ili?kisine dayal? bir yap? vard?r. Finans (ücret) performansa, beceriye, bilgiye dayan?r. Kar amaçl? hizmet ve ürünlere  odaklan?l?r. Yönetim kurulu ve genel müdürün hakimiyeti söz konusudur. E?it muameleden ziyade hiyerar?iye dayal? tav?rlar ve uygulamalar görülür. Fark edilece?i üzere aile ve i?letme dinamikleri birbirlerinden farkl? ve ay?rt edici çok say?da özelli?e sahiplerdir.

 

Bu ba?lanma üzerinde durulmas? gereken önemli bir husus vard?r. “Aile-i?letme dengesini kurmak için neler yap?lmal?d?r? A?a??da, bu hususlar k?saca aç?klanmaktad?r.

  • Kontrol: Ailenin; ailedeki, i?letme sahipli?indeki ve yönetimdeki karar alanlar?n?n ve konu ile ilgili karar merciinin belirlenmesi.
  • Kariyer: Aile üyelerinin performansa dayal? kariyer yollar?n?n çizilmesi.
  • Sermaye: Aile üyelerinin yat?r?m yapacaklar? ve ?ayet gerekliyse kendi yat?r?mlar?n? di?er aile bireylerinin ç?karlar?na zarar vermeden ?irketten çekecekleri veya satacaklar? sistemlerin olu?turulmas?.
  • Çat??ma: Aile üyelerinin, ki?isel ve i? ya?amlar?n?n iç içe olmas?ndan dolay? ya?ayacaklar? çat??malar?n çözüm ortamlar?n?n ve ko?ullar?n?n belirlenmesi.
  • Kültür: Planlar?n ve eylemlerin gerçekle?tirilmesinde, aile de?erlerinin kullan?lmas? ve bu nedenle aile i?letmesi kültürünün, ailenin belirlenmi? de?erlerini temsil etmesi.
  • Ya?am E?risi: Ailenin ve i?letmenin dönü?ümlerinin, yeni mücadeleleri yaratan önceden tahmin edilebilir ve evrimsel bir niteli?i olan ya?am çemberlerini izlediklerinin fark?na var?lmas? ve bu do?rultuda önlemler al?nmas?, stratejiler geli?tirilmesi.
  • Ö?renme: Bir ki?inin kendi deneyimlerinden ve ba?kalar?n?n deneyimlerinden ö?renmesinin mümkün oldu?unun kabul edilmesi.
  • Aile De?erleri: Aile de?erlerinin, hedeflerinin, genel kültürel özelliklerinin; i?letmeyi, di?er ba?ka faktörlerden çok daha fazla etkiledi?inin fark?na var?lmas?.
  • Çevre Ko?ullar?: ?ç ve d?? çevre ko?ullar?n?n, i?letmenin uzun dönem ya?ayabilirli?ini ve gelecek performans?n? etkiledi?inin bilinmesi; firma yeteneklerinin i?letme stratejisi üzerinde kritik bir etkiye sahip oldu?unun anla??lmas?.

 

Özetlenecek olursa, aile ve isletme birbirinin vaz geçilmez bütünleyici temel parçalar?d?r. Dolay?s?yla, aile pahas?na i?letmenin var olmas? mümkün olamayaca?? gibi, i?letmenin pahas?na da ailenin var olmas? istenen bir durum olmayacakt?r. Bununla birlikte, aile ve is dinamiklerinin birbirine kar??t?r?lmas?, aile (anne, baba, çocuk vb.) ve i?letme (genel müdür, yönetim kurulu ba?kan? vb.) rollerinin içiçe geçmesi, dilin ki?iselle?tirilmesi, duygu ile mant???n yer de?i?tirmesi, aile taahhüdünün sa?lanamamas?, i?e gerekenden fazla zaman ayr?lmas?; ailenin da??lmas?na, isletmenin faaliyetine son vermesine, çok daha  önemlisi bir daha kolayl?kla tamir edilemeyecek güvensizlik ortam?n?n olu?mas?na sebebiyet verebilecektir.

 

Bu makalede ailenin ve isletmenin, birbirlerini olumlu yönde etkileyerek sürekliliklerini sa?lamalar?nda üzerinde durulmas? gereken temel konulara yer verildi. Bir sonraki yaz?da ise, daha sonraki yaz?larda ele alacak olan alternatif çözüm yollar?na temel olu?turmak amac?yla; Dünya` daki ve ülkemizdeki  aile ?irketlerinin ya?am süreleri örneklerle k?yaslamal? olarak aç?klanacak, ya?anan tipik sorunlara ve Türk kültürünün bu sorunlar üzerindeki etkisi aktar?lacakt?r.

 

 

 

 

 

G?R???MC?L?KTE BA?ARI FAKTÖRLER?

 

?nsanlar sonsuz potansiyele sahiptir ve onlar?n önlerinde sonsuz olanaklar vard?r.

Matsushita

 

Sanayile?me süreci ile birlikte giderek önemi artan ve popüler hale gelen ba?ar?l?  giri?imcilerle, ba?ar?l? olmayanlar? net bir çizgiyle ay?rt etmek mümkün müdür? Bir giri?imci de?i?en pazar ekonomileri kar??s?nda nas?l ba?ar?l? olabilir, mevcut ba?ar?lar?n? nas?l sürekli k?labilir? Esasen konunun  özü tam bu noktada yat?yor.

 

De?i?im kültürünün tüm Dünya’ y? esip kavuran niteli?i; farkl?la?an ko?ullar? önceden fark ederek tehditleri f?rsatlara çeviren, yenilikçi ve yarat?c? kurum kültürünü te?vik eden giri?imciler ile anlam kazan?yor. 1900’ lü y?llar?n do?al kaynaklar, emek ve sermaye gibi üretim faktörlerini bir araya getirerek mal ya da hizmet üretimi için gerekli giri?imi ba?latan giri?imcileri; 2000’ li y?llarda gerekli finansman kaynaklar?n? ve üretimin de?erlenece?i pazarlar? bulan, f?rsatlar? yakalayan, gelecekte ya?ayan, de?i?ikliklerle ba?ar? kazanan ki?iler haline dönü?üyor. Bir ba?ka ifade ile günümüz  giri?imcisi, bir ev in?a ederek zamana uymak için gerekli tadilatlar? yapan ve orada uzun senelerce  oturan ki?i de?il, evin in?as?n? tamamlarken e? anl? olarak yeni ev, yeni otel, yeni rafineri in?aas? için gerekli çal??malar? yürüten ki?i kimli?ine bürünüyor.

 

A?a??da, Dünya’ n?n ve ülkemizin ba?ar?l? giri?imcilerinin yer ald??? tablolar bulunuyor. Bu giri?imcilere ve eserlerine bak?ld???nda; birbirleriden farkl? özelliklere sahip olmakla birlikte, birbirlerine benzer temel baz? özelliklerinin de bulundu?u görülüyor. Bu giri?imcilerin, yerel de?il global dü?ündükleri, vizyoner bak?? aç?s?na ve yüksek ba?arma güdüsüne sahip olduklar?, içten denetimli¹ ve proaktif²   bir nitelik ta??d?klar?, bo? pazarlar? görerek  tüketici beklentilerini kar??lad?klar?, risk alarak pazarda ilk ad?m? att?klar? gözleniyor. Yani, üretilen bir ürün ya da hizmetin çok k?sa zaman dilimi içerisinde taklit edildi?i, dolay?s?yla ancak mü?teri hizmetleri ile fark yaratan i?letmelerin ayakta kald??? 21. yüzy?l?n ba?ar?l? giri?imcileri, ba?kalar?n?n bakt?klar? yere bakan ama onlar?n göremediklerini görerek, sürekli  i? f?rsatlar? geli?tiren ki?ilerdir.

 

 

_______________________________________________

¹Olaylar? etkileme gücünün ki?inin kendisinde oldu?una inanma.

²Ba?ar?s?zl?klarda ki?inin önce kendisini dikkate al?p sorunlar? çözerek geçmi?e de?il ileri bakmas?, de?i?tiremeyece?i ko?ullar? ise, kabul ederek bu ko?ullara uygun yöntemler geli?tirmesi.

 

 

 

 

 

 

20. YÜZYILIN BA?ARILI G?R???MC?LER?¹

 

?S?M

??RKET

GEL?R ARTI?I (1994 milyar $)²

Konosuke Matsushita

Matsushita Electic

49.5

Soichiro Honda

Honda Motor Co., Ltd.

33.5

Sam Walton

Wal-Mart Stores, Inc.

35.0

 Akio Morita    

Sony Corporation

33.7

D. Packard/W. Hewlett

Hewlett-Packard Company

20.6

James Cash Penney

J.C. Penney Company, Inc.

17.4

Ken Olsen

Digital Equipment Corporation

14.5

Heny Ford

Ford Motor Company

10.3

Andy Grove³

Intel Cooperation

8.9

Ray Kroc

McDonald’ sCorporation

4.7

Bill Gates³

Microsoft Corporation

3.8

 

20. YÜZYILIN BA?ARILI TÜRK G?R???MC?LER?¹

 

?S?M

??RKET

Vehbi Koç

Koç Holding

Hac? Ömer Sabanc?

Sabanc? Holding

Nejat F. Eczac?ba??

Eczac?ba?? Holding

Mehmet R?fat Evyap

Evyap Sabun, Ya?, Gliserin San. Ve Tic. A.?.

Hac? Mustafa Kamer

Atasay Kuyumculuk

Mehmet o?lu ?skender Efendi

Kebapç? ?skender

Sad?k Y?lmaz

Süta?

Abdi ?brahim

Abdi ?brahim ?laç San. Ve Tic. A.?.

Ethem Sancak

Hedef Holding

Mustafa Sak

Adopen

As?m Ülker

Y?ld?z Holding

Nuri Güven

YKM

Nihat Kutman

Doluca

Turan Tuna

Tuna Çelik

Cemal Usta

Boydak Holding

Kamil Koç

Kamil Koç

Bak?rc? Ahmet

Ördekçio?lu

 

¹ En ba?ar?l? giri?imcilerin tam listesi de?ildir.

² Giri?imci, faal ya da faal olmayan rollerde, firmayla ba?lant?l?yken görülen art??. Rakamlar 1994 ortas?na kadard?r.

³Hala firman?n ba??ndad?rlar.

 

 

Konunun bir ba?ka boyutu ba?ar?l? bir giri?imci olmak isteyenlere ili?kin. Bir ba?ka ifade ile,  “Giri?imcilik ö?renilebilir mi?”, “Ba?ar?l? giri?imci özelliklerine sahip olunabilir mi?” sorular? ile ilgili. Yüksek zeka, kavrama becerisi, enerjik olma gibi özellikler do?u?tan gelen ve sonradan ö?renilmesi nispeten güç olan bir nitelik ta??rken; kararl?l?k, ba?ar?s?zl?ktan ders alma, ba?arma arzusu, belirsizlikleri yönetme, ilk ad?m? atma gibi özellikler ise, zaman içerisinde elde edilen bilgi ve tecrübelerle daha kolay kazan?labiliyor. Dolay?s?yla, temel baz? özellikler genetik olsa da , sistemli ve programl? çal??ma ile giri?imcilerin ba?ar?lar?n? art?rmalar?n?n mümkün oldu?u söylenebilir.

 

Ba?ar?l? giri?imcilerin ?irketleri de di?er ?irketlere nazaran önemli ölçüde farkl?l?k gösteriyor ve bu ?irketlerde de?i?im odakl? kültürlerin hakim oldu?u fark ediliyor. Bir kurum kültürünün tepeden a?a??ya do?ru yay?ld??? gerçe?inden yola ç?k?lacak olursa, de?i?imin kurum kültürü haline getirilmesinde temel sorumlulu?un giri?imcide oldu?u ifade edilebilir. Kurum kültürünü de?i?im odakl? k?lmak isteyen giri?imcilerin örgütsel sistemlerini; teknik, ekonomik, sosyal, psikolojik, politik, estetik, ahlaki de?erleri dikkate alacak ?ekilde i?letmeleri gerekiyor. Bununla birlikte, giri?imcili?i bünyesinde bar?nd?ran bir kurum kültürü olu?turabilmeleri için a?a??daki hususlar? da dikkate al?nmalar? önemli bir gereklilik arz ediyor.

Ø      Giri?imci, yenilikçi ve yarat?c? fikirlerin desteklenmesi için öneri geli?tirme ve ödüllendirme sistemlerinin kurulmas?,

Ø      Yeni fikirlerin organizasyonda yay?lmas?na olanak sa?layacak ileti?im araçlar?n?n kullan?lmas?,

Ø      Giri?imci ki?ilerin örgütsel kaynaklara göre desteklenmesi ve bunun her platformda dile getirilmesi,

Ø      Çal??malarda esnekli?in sa?lanmas?,

Ø      Kurumun bütününü kapsayan performans ölçme ve de?erleme sisteminin olu?turulmas?,

Ø      De?i?imleri analiz ederek uygun ve esnek organizasyon yap?s?n?n kurulmas?,

Ø      Ara?t?rma geli?tirme faaliyetlerinin desteklenmesi, bu faaliyetleri gerçekle?tirecek ki?ilerin istihdam edilmesi,

Ø      Mü?teri takip ve ?ikayet sistemlerinin kurulmas?,

Ø      Vizyonun, misyonun ve uzun vadeli çal??anlar taraf?ndan benimsenen ve payla??lan stratejik amaçlar?n belirlenmesi,

Ø      Stratejik planlar?n yap?lmas?,

Ø      Kat?l?mc? yönetimin te?vik edilmesi,

Ø      Personelin güçlendirilmesi,

Ø      Yetki devredilmesi ve inisiyatifin desteklenmesi.

 

Sonuç itibariyle, herhangi birinin bizden daha iyi bir fikre sahip olabilece?i gerçe?i, bugünün geçerli dü?üncesidir. Bu noktadan hareketle, farkl?l?klar? gören ve hatta farkl?l?k yaratan ki?iler olmak, giri?imcili?i besleyen en önemli özelliktir denebilir.

 

Çok say?da engele ra?men projeler üretebiliyor ve bunlar? tamamlayabiliyor; zor kararlar? vermekte duraksam?yor; sorumluluk almaktan ho?lan?yor; pazarlama ve finansman konular?nda  kendinizi sürekli geli?tiriyorsunuz. Kim bilir belki de 21. yüzy?l?n ba?ar?l? giri?imcilerinden biri de sizsiniz!

 

 

  

A?LE M?? ??RKET M??

 

Aile ?irketlerinin say?s? sürekli ve h?zl? bir ?ekilde art?? göstermekte; mevcut aile ?irketleri de ayn? h?zla yok olmaktad?r. Yap?lan ara?t?rmalara göre birinci jenerasyondan ikinci jenerasyona aile ?irketlerinin1/3’ü, ikinci jenerasyondan üçüncü jenerasyona ise 1/6’s? geçebilmektedir. Aile ?irketlerindeki bu h?zl? yok olu? ile birlikte son günlerde söz konusu ?irketlerin ya?am süreleriyle ilgili baz? tart??malar yo?un bir ?ekilde gündeme gelmeye ba?lam??t?r. Özellikle de geleneksel ve ataerkil aile yap?s?na, ekonomik ve siyasi istikrars?zl?klar ile rekabetin giderek yo?unla?mas?, bilginin h?zla eskimesi ve tüketicinin bilinçlenmesi eklenince, bu tart??malar daha da ?iddetlenmi?tir. Yine, bayilerin aralar?nda bulundu?u küçük i?letmelerin, beyaz e?ya üreticilerinin aralar?nda oldu?u orta ve büyük ölçekli i?letmelere ba??ml? olmalar? ba?ka bir ifade ile onlar?n kurallar?n? uygulamayan taleplerini kar??lamayanlar?n pazarda var olamamalar?, bu tart??malar?n ?iddetlenmesinde önemli bir di?er etkendir. Böylece baz? ara?t?rmac?lar, aile ?irketi ya?am süresinin k?sa olmas?nda, ailenin ?irketten tamamen soyutlanmas?n?n önemli bir etken oldu?unu dü?ünmü?tür. Esasen aileyi ?irketten uzak tutmak de?il; ?irketi kurumsal temeller üzerine oturtmak çok daha önemlidir. Yani aile de?erlerinin, i? de?erlerinin benimsenece?i ve kurum verimlili?inin artaca?? biçimde uygulanmas?n? sa?layacak ?ekilde yönlendirilmesi gereklidir.
Aile ?irketi ya?am süresinin uzun olmamas?n?n Dünya’da ve Türkiye’de benzer nedene dayand???n? ve bu nedenin de yeterince kurumsalla?mama oldu?u söylenebilir. Özellikle de ortak hedeflere zorlanmadan kenetlenebilen ve ?irket için her türlü fedakarl?kta bulunabilen aile üyelerinin, sinerjisinden yararlanmak kurumsalla?mak isteyen aile ?irketleri için son derece önemli bir avantajd?r. Bu sinerjinin a?a??daki hususlarla birlikte dikkate al?nmas?, söz konusu ?irketlerin kurumsalla?ma düzeylerini yükseltmelerini daha da kolayla?t?racakt?r.
Kurumsalla?mak düzeylerini yükseltmek isteyen aile ?irketlerinin üzerinde durmalar? gereken konular?n ba??nda stratejik planlama gelmektedir.  Daha aç?k bir ifade ile, bu ?irketler k?sa vadeli planlar?n yan?s?ra uzun vadeli stratejik planlamaya da ciddi biçimde önem vermeli ve stratejik planlama yaparken di?er ?irketlerden farkl? olarak, miras, varis, aile, emelilik ve acil durum plan? yapmal?d?rlar.
?kinci olarak, i? ve aile de?erlerini birbirinden ay?rmak amac?yla aile ?irketleri personel seçme ve yerle?tirme, terfi, e?itim, kariyer planlama, ücretleme ve performans de?erleme gibi sistemleri kurumsal de?erleri dikkate alarak kurmal? ve i?letmelidirler. Yani aile de?erlerinden ziyade, i? de?erleri üzerine odaklanmal?d?rlar.
Üçüncü olarak, nakit giri? ç?k??lar? aras?nda denge kurarak paran?n maliyeti, fon temini ve alternatif kullan?m alanlar?n? dikkate alan bir finansman politikas? yaratmalar? ve bu politikan?n i?letilmesi sorumlulu?unu  verirken kanba??ndan, evlilik ba??ndan ya da güvenilirlikten ziyade bilgi, yetenek ve deneyim üzerinde durmal?d?rlar.
Yine, aile içerisindeki münaka?alar?, i?letme faaliyetlerini engellemeyecek biçimde süratle çözüme kavu?turmal? ve çözümlemede aile otoritesinden ziyade i? gerekleri ve i?letme ç?karlar?n? gözöününde bulundurmal?d?rlar.
Kurumsalla?ma düzeyini yükseltmek isteyen aile ?irketleri, ?irket içerisindeki ileti?imi aileden olan ve aileden olmayan tüm çal??anlar için aç?k tutmal? ve bilgi ak???n?n kolayl?kla aktar?lmas?n? sa?layacak ?ekilde düzenlenmelidir.
Karar alma sürecine aileden olan ve olmayan yöneticiler  dahil edilmeli ve stratejik nitelikteki kararlar mümkün oldu?unca oy birli?i ile al?nmal?d?r.
Profesyoneller kadar aile üyeleri de kontrol mekanizmas?na dahil edilmeli, kontrol süreci içerisine aile üyelerinin harcamalar? da kat?lmal?d?r.

?irket çal??anlar?n?n verimlilik üzerindeki etkileri dikkate al?narak i?letme ba?l?l?klar?n? artt?rmak ve i?ten tatmin duymalar?n? sa?lamak için ihtiyaç duyduklar? motivatörler tespit edilmeli ve vakit geçirilmeden uygulamaya konulmal?d?r.
Sistemleri kurmak, i?lerlik kazand?rmak ve organizasyonun ki?ilere ba??ml? olmadan kendi kendisini revize etmesini sa?lamak için, ihtiyaç duyduklar? alanlarda, bilgi ve deneyime sahip dan??manlardan yararlan?lmal?d?r.
Aile ?irketleri yapt?klar? düzenli toplant?larda aileyle ilgili  konulara ile ailevi çat??malar üzerinde durmak yerine, i?e ait konular üzerine odaklanmal?d?rlar. Ayr?ca bu toplant?larda, ailenin ?irket sahipli?ini elinde tutup tutmamas?na ili?kin arzusu, giri?imcinin vefat? durumunda ?irketin ne olaca??, mali durumun nas?l etkilenece?i, firmay? kimin yönetece?i, hissedar ve üst düzey yöneticilerin bahsedilen konularda fikir birli?ine var?p varmad?klar?n? da saptamal?d?rlar.
Aile ?irketlerinin aile konseyi olu?turmalar? kurumsalla?ma için son derece önemli bir husustur. Ayr?ca konseyin olu?turulmas? kadar, aileye ili?kin bir vizyona sahip olunmas? da bir o kadar önemlidir. Bu konseyde özellikle aile üyelerine, i? gereklerine sahip olanlar?n ?irkette çal??abilecekleri, di?erlerinin ise farkl? kurumlarda çal??may? dü?ünmelerinin gereklili?i vurgulanmal?d?r. Aksi durumda, ?irket verimlili?inin ve etkinli?inin, dolay?s?yla karl?l???n azalaca??, prestijin dü?ece?i belirtilmelidir.
Bu ?irketler kurum içi faaliyetlerine aileden olanlar ile aileden olmayanlar? ya da kurumda çal??an aile üyeleri ile kurumda çal??mayan aile üyelerini kar?? kar??ya getirecek ?ekilde de?il, her iki taraf için de i?birli?ini gerektirecek ?ekilde düzenlemelidirler.
Son olarak, ?irkette çal??acak çocuklar ile çal??mayacak çocuklar?n ay?r?m? önceden yap?lmal?, ve ?irkette çal??acak çocuklar?n çal??ma zaman? ve çal??ma ko?ullar? önceden belirlenmelidir.
Yukar?da unsurlar? dikkate alarak, kurumsalla?ma düzeylerini yükselten aile ?irketlerinin ya?am sürelerini uzatmalar? daha kolayla?acakt?r ve böylelikle giri?imcinin soyad?  torunlar? ile beraber y?llarca ya?ayabilecektir. Ayr?ca, kurumsalla?ma düzeylerini yükseltmek isteyen aile ?irketlerinin aileyi ?irketten ayr? tutmak yerine, i? de?erlerini ve kurumsal unsurlar? ön plana ç?kartmalar?, aile kültürünü de bu sistemlerin kabul edilip, benimsenmesini ve sa?l?kl? bir ?ekilde i?letilmesini sa?layacak biçimde yönlendirmeleri son derece önemlidir. Böylelikle kurumun ya?am süresinin uzamas? kadar olumlu imaja sahip olmas? da kolayla?acakt?r.

 

 

 

A?LE ??RKET? NED?R? NE DE??LD?R?


2000’li y?llar?n i?letmecilik ve yönetim anlay???nda, 1960’l? y?llara kadar genel anlamda geçerlili?ini koruyan patron ya da lider yönetimi a??rl?kl? bir yönetim anlay???n?n zaman zaman  yetersiz kald??? söylenebilir. Yönetim literatürünün a??rl?k noktas?n?n, liderlikten ekip çal??mas?na ve yönetsel sistemlere do?ru kaymas?, bu dü?üncenin en somut delili olarak dü?ünülebilir. Di?er bir deyi? ile, 1960’lardan günümüze uzanan dönemde güçlü bir lider ya da patron figürünün ki?isel karizmas?n?, bireysel yarat?c?l???n?, risk anlay???n?, cesaretini, uzak görü?lülü?ünü, ki?isel yönetim anlay?? ve becerilerini baz alan bir i?letme yönetimi anlay???n?n, her geçen gün cazibesini,  do?al olarak da ba?ar?s?n? yitirdi?ini gösteren pek çok örnek mevcuttur. Rekabetin s?n?rl? ve hedefin yerel pazarlar oldu?u geçmi? dönemlerde büyük ölçüde ba?ar?l? örnekleri görülen bu anlay???n, günümüz i?letmecili?inde ayn? ba?ar?y? göstermesi çok zaman zorla?m??t?r. Bunun do?al bir sonucu olarak da i?letmelerin, lider ba??ml? ve yönetimli birimler olmaktan, ki?iye ba??ml?l?klar?n? en aza indirgeyerek yönetsel sistemlere sahip kurumlar olmaya yönelik giri?imlerini her geçen gün h?zlanarak art?rd??? söylenebilir. Aç?kças? kurumsalla?ma olarak adland?r?lan bu süreç, 2000’li y?llar?n i?letmeleri için vazgeçilmez bir yönelim halini alm??t?r.
??letme yönetimi için önemi bu denli aç?k olan kurumsalla?man?n “Aile ?irketleri” (Family Business) olarak adland?r?lan ve kendilerine özgü pek çok özelli?e sahip olan i?letmeler aç?s?ndan çok daha fazla önem ta??d??? da ayr? bir gerçektir. En genel anlam?yla “ailenin geçimini sa?lamak ve/veya miras?n da??lmas?n? önlemek amac?yla kurulan ve ailenin geçimini sa?layan ki?i taraf?ndan yönetilen ?irket” ?eklinde tan?mlanabilen aile ?irketlerinde, kurumsalla?man?n daha da önem ta??mas?n?n pek çok nedeninden söz edilebilir. Her?eyden önce Dünya’da ve Türkiye’de küçük ve orta ölçekli ?irketlerin (ortakl?klar?n) önemli bir k?sm? (bu oran Türkiye için %90’lar?n üstündedir) aile ?irketi özelliklerine sahiptir. Bununla birlikte aile ?irketi olarak kurulan ?irketlerin çok az?n?n üçüncü jenerasyona geçti?i, dördüncü jenerasyona ula?abilenlerin ise isimlerinden söz edilebilecek kadar nadir oldu?u da bilinmektedir. Üstelik günümüzde üçüncü jenerasyona geçmesi söz konusu olan aile ?irketlerinin 1940’l? y?llarda (rekabetin çok daha s?n?rl? oldu?u bir ortamda) kurulduklar? dü?ünülürse, zaman?m?zda kurulan aile ?irketlerinin yo?un rekabetçi i?letmecilik anlay??? çerçevesinde gelecek nesillere ba?ar?l? ve kârl? bir ?ekilde intikal etmelerinin ne denli zorla?t??? daha da net biçimde ortaya ç?kmaktad?r.
??letmecilik ve i?letme yönetimi literatürü incelendi?inde aile ?irketlerinin devaml?l?klar?n? uzun dönemler sürdürememelerinin nedenlerinin, gerek ülkemiz gerekse di?er ülkelerdeki ?irketler aç?s?ndan hemen hemen ayn? noktalara dayand??? ve genel anlamda kurumsalla?amama olarak adland?r?labildi?i görülebilir. “Büyüyen ve Geli?en Aile ?irketlerinde Kurumsalla?ma” konulu yaz? dizisinin ilk bölümünde kavram karga?as?n? ortadan kald?rmak ve ayn? perspektiften bakabilmek amac?yla öncelikle aile ?irketi denildi?inde kastedilenin ne oldu?u ve bu ?irketlerin sadece ülkemizde de?il dünyan?n neresinde olurlarsa olsunlar sahip olduklar? tipik özelliklerin hangilerinin oldu?u gibi hususlar? ele alaca??m. Daha sonra ise, Türk kültürünün etkisi alt?nda faaliyet gösteren aile ?irketlerinin ülke kültürünün etkisiyle bünyelerinde bar?nd?rd?klar? özellikler ile aile ?irketi olman?n avantajl? ve dezavantajl? yönleri üzerinde duraca??m. Bir sonraki yaz?mda ise, ?stanbul bölgesinde sanayi sektöründe faaliyet gösteren küçük ve orta ölçekli aile ?irketlerinin kurumsalla?ma düzeylerini belirlemeye yönelik olarak yürütmü? oldu?um ara?t?rman?n bulgular?n? sunaca??m. Dolay?s?yla Türk aile ?irketlerinin kurumsalla?mada eksik olduklar? hususlar; aile üyesi yöneticiler ile profesyonel yöneticilerin ?irkete bak?? aç?lar?n?n farkl?la?t??? noktalar; faaliyet gösterilen sektörün, i?letmenin kurulma döneminin, i?letme büyüklü?ünün, firma yöneticiler ile giri?imcilerin e?itim düzeylerinin ve deneyimlerinin  kurumsalla?ma üzerindeki etkilerini ele alaca??m.Yaz? dizimizin son k?sm?nda ise, ara?t?rma bulgular?ndan yola ç?karak kurumsalla?ma düzeylerini yükseltmek isteyen aile ?irketlerinin üzerinde durmalar? gereken hususlar ve kurumsalla?ma sürecinin i?letilmesinde dikkate al?nmas? gereken konular üzerinde duraca??m.


“A?LE ??RKET?” NED?R? NE DE??LD?R?


Günümüzde s?kça telaffuz edilen aile ?irketi kavram? yayg?n kullan?m?na ra?men, farkl? olarak alg?lanabilmektedir. Bu nedenle öncelikle kavram üzerinde tam bir netlik sa?layabilmek amac?yla “aile ?irketi” denilince neyin anla??lmas? gerekti?i hususuna aç?kl?k getirmeye çal??aca??m. Aile ?irketlerini farkl? özelliklerine bakarak farkl? ?ekillerde tan?mlamak mümkündür. Örne?in; aile servetinin mülkiyeti aç?s?ndan aile ?irketi “Ailenin servetini da??tmamak üzere kurulmu? olan özel bir ?irket biçimidir.” ?eklinde tan?mlanabilir. Bir ba?ka ifade ile daha çok zirai ta??nmazlar?n parçalanmas?na engel olmak amac?yla, akrabalar aras?nda ve terekedeki (ölen ki?inin mal varl???) miras paylar?n?n tümünü veya bir k?sm?n? b?rakmak ya da ortaya ba?ka mallar koymak suretiyle kurulan, tüzel ki?ili?i bulunmayan bir ortakl?k ?eklidir. Yukar?daki tan?mdan da görülece?i üzere aile ?irketi özellikle miras?n payla??lmas? sonucu mallar?n parçalanmas?n? önlemek veya aile ba?kan?n?n hayatta oldu?u dönemdeki iktisadî düzeni devam ettirmek ve böylelikle aile toplulu?unu, ba?kan?n ölümü sonucu malî s?k?nt? ve sars?nt?lara u?ratmamak amac? ile kurulan bir ortakl?kt?r.
Çal??anlar?n kanba?? ili?kileri aç?s?ndan yap?lan tan?mlamaya göre ise, “Aile üyelerinin yönetim kademelerinde çal??t??? i?letmeler, aile ?irketleridir.”. Burada belirtmem gereken nokta, aile üyelerinin, kurucu orta??n (giri?imcinin) çocuklar? ile s?n?rl? oldu?u hususudur. Buna benzer bir ba?ka tan?mlamada ise aile ?irketi  “Aile üyeleri taraf?ndan ya da evlilik yoluyla aileye kat?lm?? ki?iler taraf?ndan kurulan bir ?irket türü” olarak ifade edilir. Bu tan?mlama ?????nda aile ?irketini kuranlar ve süreklili?ini sa?layanlar do?um, evlilik ya da    aile ile birebir yak?n ili?ki içinde olan ki?ilerdir. Söz konusu ?irketler yönetimdeki hakimiyet aç?s?ndan “Yönetim kurulunda en az 2 veya daha fazla aile bireyinin yer almas? ve bu bireylerin, ?irketin en az %10 hissesine sahip olmas? ?irketin aile ?irketi olarak tan?mlanmas?n? gerekli k?lan unsurlard?r.” ?eklinde tan?mlanabilir. Son tan?mlamada bir ?irketin aile ?irketi olmas? için sadece aile bireylerinin var olmas?n?n yeterli olmad??? hususu aç?kça görülmektedir.
Bir ba?ka tan?mlamada aile ?irketi, “Aile reisinin veya ailenin geçimiyle sorumlu ki?inin ?irketin ba??nda bulunmas? ve en az iki jenerasyonun ?irket yönetimiyle ilgileniyor olmas? ko?ulunu sa?layan ?irkettir.” ?eklinde tan?mlanmaktad?r. Görülece?i üzere bu  tan?mlamada üzerinde durulan iki husus söz konusudur.  Bunlar: 1-Giri?imcinin ailenin geçimini sa?layan ve gelece?ini güvence alt?na alan ki?i oldu?u, 2-Bir ?irkette sadece giri?imcinin mevcut olmas?n?n, o ?irketi aile ?irketinden ziyade patron ?irketi yapaca?? hususlar?d?r.
Buraya kadar ele ald???m tan?mlamalar?n özeti niteli?indeki tan?m, “Aile ?irketi i? ve ailenin birle?mi?, adeta üst-üste geçmi? halidir.” ?eklindedir. Bu tan?mda, aile ve i?in farkl? nedenler için var olduklar?; ailenin fonksiyonunun, üyelerinin bak?m?, ö?renimi, geli?imi, yeterlilikleri ile ilgili i?in fonksiyonunun ise mal ve/veya hizmetlerin üretimi, i?letmenin karl?l??? ve süreklili?iyle ilgili oldu?u vurgulanarak, aile ?irketlerinin her iki fonksiyonu bütünle?tirdi?i ifade edilmektedir.
Yap?lan tüm tan?mlamalar çerçevesinde olu?turdu?um tan?ma göre Aile ?irketi kavram?n? “Aile ?irketi, ailenin geçimini sa?lamak ve/veya miras?n da??lmas?n? önlemek amac?yla kurulan, ailenin geçimini sa?layan ki?i taraf?ndan yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan, kararlar?n al?nmas?nda büyük ölçüde aile üyelerinin etkili oldu?u ve aileden en az iki jenerasyonunun kurumda istihdam edildi?i ?irkettir.” ?eklinde ifade edilebilirim.

YÖNET?M TARZLARI AÇISINDAN A?LE ??RKETLER?
Yönetim tarz?n?n önemli ölçüde tepe yöneticisi taraf?ndan belirlendi?i aile ?irketlerinde genel olarak üç tür yönetim ?eklinden söz edilebilir.
Merkeziyetçi (Paternalistic) Yönetimde, i?letme politikalar?n?n, i?letmenin tek yöneticisi durumunda olan sahibi taraf?ndan belirlenmesi söz konusudur. Yani i?letme sahibi çal??anlar?n? korumakta, ihtiyaçlar?n? gidermekte, ancak onlara hemen hemen hiç söz hakk? tan?mamakta, ba?ka bir ifade ile hükmedici bir yönetim tarz? uygulamaktad?r. Burada alt? çizilmesi gereken husus, nihai karar? i?letme sahibinin tek ba??na ald??? bu yönetim biçiminde, i?letmedeki yöneticilerin tümünün veya önemli bir k?sm?n?n aile bireyleri oldu?u ve  kurucunun inanç ve de?erlerinin, örgütün de?erlerini tamamen ?ekillendirdi?i gerçe?idir.
Kat?l?mc? (Participate) Yönetimde, hisselerin ço?u aile bireylerinde olmakla birlikte, ?irkette teknik uzmanl??a sahip profesyonellerin de yer ald??? görülür. Ortak say?s?n?n çok olmas? ve ?irkette aile üyeleri ile profesyonellerin beraber çal??malar? problem yaratabilece?inden; i?lerin, yetkilerin ve sorumluluklar?n önceden belirlenmesi büyük önem ta??r. Bu yönetim biçiminde profesyonellerin de yer almalar? -yani aile üyelerinin yeterli olmad?klar? görevleri uzmanlar?n icra etmeleri- ?irketin daha verimli ve etkin çal??mas?n? sa?lar. Görülece?i üzere kat?l?mc? yönetim tarz?nda aile de?erleri kadar i? de?erleri de önem ta??r ve esas olan i?e uygun eleman?n görevlendirilmesidir.
Profesyonel (Aristocratic) Yönetim, i?letme sahipleri ve aile üyelerinin bilfiil i?lerin icras?nda yer almamalar?n? öngörür. ??letme yöneticilerinin aile üyeleri taraf?ndan belirlendi?i bu yönetim biçiminde,  yat?r?m kararlar? ve genel i?letme politikalar? gibi örgütün gelece?ini ve bütününü ilgilendiren kararlar i?letme sahibi ve aile üyeleri taraf?ndan verilir. Bir ba?ka ifade ile profesyonel yönetimde, i?letmeyle ilgili stratejik kararlar?n al?nmas?ndan aile bireyleri, i?letmenin yönetilmesinden ise, yöneticili?i meslek edinen ki?iler  sorumludurlar. Bu yönetim tarz?nda ?irket sahibi veya sahipleri, ?irketin gelece?e haz?rlanmas? için uzun vadeli amaçlar?n belirlenmesi, yat?r?m kararlar?n?n verilmesi, rakiplerin mevcut durumlar?n?n saptanmas? ve yurtiçi ve yurtd???ndaki geli?melerin takip edilmesi gibi ?irketin tamam?n? ilgilendiren konularla ilgilenirler. Yöneticiler ise, ?irket amaçlar?na ula??lmas? için para, enerji, makina, malzeme, hammadde ve insan gibi kaynaklar?n etkin ?ekilde kullan?lmas?na ve objektif standartlar?n belirlenerek bu standartlara uygun sistemlerin kurulmas?na ve i?letilmesine yönelik çal??malar? yürütürler. Özetle aile üyeleri liderli?i, profesyoneller yöneticili?i üstlenirler.
Profesyonel yönetim tarz? ile ?irketin hem gelece?i hem de bugünü için uygun politikalar?n belirlenmesi ve uygulamas? sa?lan?r. Tekfen Holding bu yönetim tarz?na örnek olarak gösterilebilir. Feyyaz Berker, Necati Akça?l?lar ve Nihat Gökyi?it taraf?ndan 1966 y?l?nda kurulan Tekfen Holding’de kurucular?n çocuklar? ve e?leri sadece yönetim kurulunda yer almakta, yani bilfiil i?leri yürütmemektedirler . Ayr?ca Ülker Grubu da bu yönde ad?mlar atmaktad?r. As?m Ülker ile birlikte ?irketi kuran ve bugün 79 ya??nda olan Yönetim Kurulu Ba?kan? Sabri Ülker’in, 22 ?irkette 5 Genel Müdürlü?ü profesyonellere devretmesi ve 22 ?irketin 17’sinin yönetiminden ayr?lmas?, bu tarza do?ru bir gidi?i yans?tmaktad?r. Ayn? ?ekilde Sabanc? Holding’de de yönetim kurulu üye say?s?n?n 12’den 9’a indirilmesi ve dört aile üyesinin yerine 3 profesyonel yöneticinin yönetim kuruluna dahil edilmesi profesyonel yönetime geçi?i gösteren bir di?er örnektir.


GEL???M EVRELER? AÇISINDAN A?LE ??RKETLER?
Ya?am e?risinin her bir evresinde farkl? karakteristikler gösteren aile ?irketleri; giri?imcinin sahip oldu?u ve yönetti?i I. nesil aile ?irketleri, büyüyen ve geli?en aile ?irketleri,  kompleks aile ?irketleri ve sürekli olmay? ba?aran aile ?irketleri ?eklinde dört ana ba?l?k alt?nda incelenebilir. Dolay?s?yla aile ?irketlerinden bahsedildi?inde genel anlamda aile ?irketi kavram?na ek olarak, bu ?irketlerin hangi yönetim tarz?yla yönetildikleri ve geli?im evresinin hangi a?amas?nda yer ald?klar? hususlar? da ayn? dili konu?mak aç?s?ndan son derece önemlidir. Bu noktada her bir aile ?irketi geli?im evresinden ve bu evrelerin tipik özelliklerinden çok k?saca bahsetmekte yarar görüyorum.
Giri?imcinin sahip oldu?u ve yönetti?i birinci nesil aile ?irketlerinde; mülkiyet ve yetki giri?imcidedir ve genellikle e? ile ortakl?k ili?kisine sahip olmakla birlikte stratejik ve fonksiyonel kararlar?n bizzat giri?imci taraf?ndan al?nd??? görülür. Bir ba?ka ifade ile kararlar?n al?nmas?nda ve uygulanmas?nda ço?unlukla e?in fonksiyonu yoktur. Dolay?s?yla, ortak olmak her zaman i?letmede birlikte çal??mak anlam?na gelmeyebilir ve bu ortakl?k sadece ka??t üzerinde kalabilir. Yine bu tip aile ?irketlerinde giri?imcinin üretim, sat?nalma, sat??, kay?t tutma, i?e alma ve e?itim gibi konularla birebir ilgilendi?i ancak, i?letme büyüdü?ünde i?leri ve çal??anlar? tek ba??na yönetemez hale geldi?i için yeni bir yönetici istihdam ederek mevcut i?lerinin bir k?sm?n? ona devretti?i söylenebilir. Pek çok giri?imcinin bilfiil i?letme faaliyetlerini yürütmesi mü?terilerin artmas?na katk?da bulunur. Bu sayede mü?terilerin i?letmeye olan ba?l?l?klar? artar ve firman?n nakit ak??? ivme kazan?r. Ancak mü?teri-giri?imci ili?kisinin zaman içerisinde ki?isellikten ç?kart?larak ?irkete kayd?r?lmas? firman?n kurumsalla?mas? için son derece önemlidir. 
Büyüyen ve geli?en aile ?irketi evresine bak?ld???nda çocuklar?n genellikle e?itim döneminde olduklar?n? ve i?letmenin, kurulu? a?amas?ndaki sorunlar?n?n bir k?sm?n? çözümleyerek büyüme dönemine girmesi nedeniyle di?er aile bireylerinin de, i?letmede çal??mak arzusunu ta??d?klar?n? görülür. Keza, bir k?s?m aile bireyinin  ortak ya da yönetici olarak firmaya kat?ld???n? ve bir k?s?m aile üyesinin de i?letmeye kat?lmay? bekledi?i gözlemlenir. Yani i?letme aile birli?inin merkezi haline gelme sürecindedir. Ayr?ca bu evrede ?irket, ne formalizasyon sürecine geçmi?tir ne de herkes taraf?ndan ayn? ?ekilde bilinen ve uygulanan sistemlere sahiptir. Büyüme sürecindeki i?letmede pazar pay? art?? göstererek sat??lar?n yükselmesine ve kârl?l??a neden olur ve bu durum borçlanma ihtiyac?n? azalt?r, hizmetler ve ürünler tüketiciler taraf?ndan bilinir ve talep edilir. Bununla birlikte, aile de?erlerinin i? de?erlerinden daha önemli olmas? ve aile bütünlü?ünün sa?lanmas?nda ve korunmas?nda i?letmenin arac?l?k görevini üstlenmesi durumlar? bu evrede de görülür. 1948 y?l?nda Vedat, Cihat Koca karde?ler taraf?ndan kurulan ve imalathane düzeyinde kimyasal madde üretimi yapan Alkim Alkali Kimya A.?. karde? ortakl???na tipik bir örnektir.
Kompleks aile ?irketleri evresinde, ?irkette birden fazla nesil istihdam edilir. Bu ?irketlerde üçüncü ve hatta dördüncü nesle rastlamak olas?d?r. Birden fazla nesli birarada bulundurmas?ndan dolay? kompleks aile ?irketlerinde farkl? ya?ta, bilgide, deneyimde ve kariyerde çok say?da aile üyesi, keza i?letmenin büyümesi nedeniyle de  çok say?da profesyonel yönetici mevcuttur. Aile ve i?letmenin büyümesi ve çok say?da aile üyesinin çal??mas? ya da çal??mak istemesi, i?letme-aile dengesinin nas?l sa?lanaca?? sorusunu akla getirir. Bununla birlikte ?irkette çal??an aile üyeleri kendilerini ?irket kâr?ndan ya da zarar?ndan sorumlu ki?iler olarak görürler. Bir ba?ka ifade ile aile üyeleri bulunduklar? pozisyonlar?n gere?i olarak ald?klar? kararlar?n ?irket gelece?ini etkiledi?inin fark?ndad?rlar. Holding ?irket görünümünü yans?tan kuzen ortakl?klar?nda her bir i?letmenin bulundu?u aile ?irketi evresi farkl?d?r. Bu tür kuzen ortakl?klar?n?n bir k?sm? büyüme evresinin özelli?ini gösterebilirken, di?er bir k?sm? olgunla?ma evresinin karakteristiklerini yans?tabilir. Dolay?s?yla her birinin organizasyon yap?s?, personelinin niteli?i, amac? ve finansman ihtiyac? vb. di?erinden farkl? olabilir. Olgunluk evresinde aile ?irketleri büyümektedirler ancak büyümenin h?z?, geli?en ve büyüyen aile ?irketi evresindeki kadar h?zl? de?ildir. Yani büyüme giderek azalan bir seyir izler. Ancak i?letme ürün ve/veya hizmet sat???nda maksimum seviyeye eri?ir. Sat?? hacminin art??? kârl?l??? ve biriken fonlar? da beraberinde getirir. ??letmenin borçlanma kapasitesi güçlenirken borçlanma ihtiyac? da ayn? dönemde azal?r. ??letme piyasada olumlu firma imaj?na eri?ir, rakipleri, mü?terileri ve tedarikçileri kar??s?nda güç kazan?r, üretilen mal ve/veya hizmetler ve pazarlama taktikleri ço?unlukla di?er firmalar taraf?ndan taklit edilir, stratejik planlama ve formalizasyona önem verildi?inden ?irket politika ve stratejileri çevre ko?ullar?n? dikkate alacak ?ekilde sürekli revize edilir.
Sürekli olmay? ba?aran aile ?irketleri evresi,  i? de?erlerinin aile de?erlerinden daha önemli hale geldi?i bir evredir. Dolay?s?yla faaliyetlerin icras?nda kanba??ndan ve güvenilirlilikten ziyade i?ler ön plana ç?kar. Analize tabi tutulan i?ler, bu i?lerin icra edilebilmesi için i?i yürütecek ki?ilerde bulunmas? gereken özellikler, i?lerin etkin ve verimli bir ?ekilde yürütülebilmesi için ihtiyaç duyulan yetki ve sorumluluklar ile araç-gereçler, yard?m al?nacak veya i?birli?i yap?lacak birimler ve çal??ma ko?ullar? belirlenir. Yap?lan bu faaliyetler ise, personel seçme ve yerle?tirme, terfî, performans de?erleme ve ücretleme gibi sistemler için kullan?larak i? de?erlerinin öncelikli olarak uyguland??? bir ortam yarat?lmas?n? destekler. Yine bu evrede misyon netle?tirme, vizyon geli?tirme, strateji ve uzun vadeli planlama yapma ile ilgili çal??malar üzerinde duruldu?u, kârl?l?k yan?nda iç ve d?? mü?teri memnuniyetine odaklan?ld???, toplumsal ve sosyal içerikli amaçlar?n gerçekle?tirilmeye çal???ld??? da gözlenir.
ÖRGÜTSEL AÇIDAN KURUMSALLA?MA KAVRAMINDAN NE ANLA?ILMALIDIR?
Kurumsalla?ma kavram?n?n genel çerçevesini çizmek ve bu konuda ortak bir bak?? aç?s? geli?tirmek için kurumsalla?ma kavram?ndan ne anlad???m?z? a?a??da k?saca sunmak istiyorum.
Kavrama çevresel uyum aç?s?ndan bak?ld???nda kurumsalla?ma “Çevresel de?i?me ile birlikte organizasyonel de?i?imin ve bu de?i?im do?rultusunda standardizasyonun sa?lanmas?d?r.” ?eklinde ifade edilebilir. Bu tan?mlamada üç husus özellikle dikkati çekmektedir. Buna göre kurumsalla?m?? organizasyonlar, 1- Çevresel de?i?imle birlikte de?i?irler, 2- Bu de?i?imi ö?renirler ve 3- Yeni duruma uygun standartlar? geli?tirirler.
Bir ba?ka tan?ma göre ise kurumsalla?ma “Örgütün ayr? bir kimlik kazanmas? ve sosyal ihtiyaç ve bask?lar?n do?al ürünü olarak duyarl? ve esnek bir organizma haline gelmesi sürecidir.” ?eklinde tan?mlan?r. Görülece?i üzere bu tan?mlamada a??rl?k, 1- ??letmenin di?er i?letmelerden farkl? bir kimli?e ve yap?ya sahip olmas?na ve 2- Sosyal ihtiyaçlara uyumuna verilmi?tir.
Daha çok örgütün sosyal yap?s? üzerinde duran ve kurumsalla?man?n süreç niteli?ini ön plana ç?karan  di?er bir tan?ma göre kurumsalla?ma ise “Bir i?letmenin fonksiyonlar?n? yerine getirme biçimini anlatan, birlikte örgütlenen ve uyumlu bir bütünlük olu?turan dü?ünceler, davran?? kal?plar? ve de?er yarg?lar? ile bunlar? görünür bir ?ekle sokan araç-gereçler, bayraklar, rozetler ve renkler gibi simgelerden olu?an bir bütündür.” ?eklinde ifade edilebilir.
Buraya kadar yap?lan tan?mlamalar? özetlemek gerekirse kurumsalla?ma “Bir ?irketin ki?isel tarz ve yeteneklere ba?l?  olmaktan ziyade kabul edilmi? ortak kurallarla, standartlarla, prosedürlerle çal??ma al??kanl???n? yerle?tirmesi, kendisine özgü kültür olu?turmas?,  bu sayede di?er ?irketlerden farkl? ve ay?rt edici bir kimli?e bürünmesi sürecidir.” ?eklinde ele al?nabilir.
B?R A?LE ??RKET? PROFESYONEL ??RKETLERDEN NASIL AYIRT ED?LEB?L?R?
Dünyan?n neresinde faaliyet gösterirse göstersin bir aile ?irketini di?er ?irketlerden farkl? k?lan bir tak?m özellikler mevcuttur ve bir ?irketi aile ?irketi kimli?ine büründüren bu özelliklerdir. Söz konusu özellikleri a?a??daki ?ekilde özetleyebilirim.
*Bir ?irketin aile ?irketi olarak tan?mlanabilmesi için öncelikle, aileden en az iki jenerasyonun i?letme yönetimi ile ilgilenmesi gerekir. Anne/baba-çocuk ortakl?klar?, karde? ortakl?klar?, kuzen ortakl?klar? ve sürekli olmay? ba?aran ortakl?klar bünyelerinde en az iki jenerasyonu bar?nd?ran aile ?irketlerdir. Her ne kadar kar?-koca aras?nda kurulan aile ?irketlerinde jenerasyon fark? görülmese de a?a??da belirtti?im di?er özellikleri yap?lar?nda bar?nd?klar? için aile ?irketi statüsünde ele al?nabilirler.
*Yine bu ?irketlerde i?letme politikas? ço?unlukla aile ç?karlar? ile uyum içerisindedir. Bir ba?ka ifade ile genellikle aile varl???n?n ve bütünlü?ünün korunmas? amac?yla kurulan aile ?irketlerinin, aile de?er ve inançlar?ndan etkilendi?ini ifade edebilirim.
*Aile ?irketlerinin üçüncü özelli?i olarak di?er faktörler yan?nda yönetimden sorumlu ki?ilerin belirlenmesinde aile ba?lar?n?n önemli bir rol oynamas?n? belirtebilirim ve  genellikle ?irket sahibinin aile içerisinde sevgi ve güven duydu?u ki?ilerin, i?letme içerisinde de aile içerisinde oldu?u kadar giri?imciye yak?n olduklar?n? söyleyebilirim.
*Aile ?irketlerinde görülen bir ba?ka özellik ?u andaki veya daha önceki yöneticilerin çocuklar?n?n ço?unlukla i?letmenin yönetiminde görev almalar? ile ilgilidir. ?irket sahipleri gelecekte miras olarak b?rakacaklar? i?letmeyi, çocuklar?n?n tan?malar?n? isterler. Çocuklar?n?n geleceklerini güvence alt?na almak isteyen giri?imciler, onlar?n firmay? sahiplenmelerinin ve i?leri ö?renmelerinin, firman?n ve ailenin gelece?i aç?s?ndan önemli oldu?unu dü?ünürler.
*Aile ?irketleri ile ilgili bir ba?ka konu genellikle ?irketin isminin ve prestijinin, ailenin ismi ve prestiji ile birlikte geli?mesine ili?kindir. Yani aile bireylerinin toplumdaki statüleri i?letmenin de statüsünü etkiler. Dolay?s?yla aile bireylerinin i?letmede bilfiil çal???p çal??mad?klar? de?il, ta??d?klar? soyad? önem kazan?r.
*Aile ?irketlerini di?er ?irketlerden ay?ran bir ba?ka özellik de aile bireylerinin i?letmedeki görevlerinin, aile içerisindeki durumlar?n? da etkileyebilmesi ile ilgilidir. ??letmede ba?ar?l? ve güçlü bir pozisyona sahip olanlar?n aile içinde de güçlü hale gelme olas?l?klar? yüksektir.
*Aile ?irketlerinde do?al bir koruman?n varl???ndan söz edilebilir. Bir ba?ka ifade ile çal??ma ko?ullar? aile üyelerinin ?irkette sa?l???n? tehlikeye sokmayacak ?ekilde düzenlenebilir, do?um ve y?ll?k izinler ile çal??ma saatleri konusunda esneklik gösterilebilir.
*Aile ?irketlerinin genel karakteristiklerinden bir di?eri olarak aile normlar?n?n, aile ?irketlerinin büyük bir ço?unlu?unda kullan?lmas? ile ilgilidir. Aile de?erleri ve inançlar?, örgütteki i?lerin yap?lma ?eklini, ki?iler aras?ndaki ili?kileri, i?lerin yap?lmas? s?ras?nda kullan?lan yöntemleri vb. k?sacas? örgüt kültürünü önemli ölçüde etkiler.
*Aile ?irketleri genellikle aile bireyleri taraf?ndan kuruldu?undan kapal? bir görünüm arz eder. Dolay?s?yla bu ?irketler finansal zorlu?a dü?tüklerinde halka aç?lmaktan ya da borçlanmaktan çok aile bireylerinin malî deste?ini almay? tercih ederler. Bu tercihte ?irkete ili?kin bilgilerin payla??lmak istenmemesi temel rolü oynar.
*Tipik bir aile ?irketlerinde genellikle yönetsel kademelere al?nacak personel aileden ve akrabalardan temin edilir. Bu tür ?irketlerde güvenilirli?in uzmanl?ktan önce geldi?i ve aile üyeleri mevcut iken aile d???ndan yönetsel kademelere personel alman?n ho? kar??lanmad??? durumlara s?kça rastlan?r. Dolay?s?yla personel seçme ve yerle?tirmede genellikle aile üyelerine öncelik tan?n?r.
*Aile ?irketlerinin genel karakteristikleri ile ilgili olarak burada son olarak belirtece?im husus, bu ?irketlerde firma sahibi ile tepe yöneticinin ço?unlukla ayn? ki?idir. Kurucu ortaklar?n (giri?imci) büyük bölümü, kendi sa?l?klar? yerindeyken firmalar?n? bir ba?kas?na devretmeyi dü?ünmezler. Firma sahibi olduklar? için genel müdürün ya da yönetim kurulu ba?kan?n?n kendileri olmalar?n?n normal oldu?unu kabul ederler.
Aile ?irketlerinin tipik karakteristiklerine ek olarak ülkemizde faaliyet gösteren aile ?irketlerinin Türk kültürünün etkisi ile genellikle ataerkil bir yönetim anlay???na sahip olduklar?n? söylemek san?r?m pek yanl?? olmayacakt?r. Daha aç?k bir ifade ile aile büyü?ünün, kararlar?n al?nmas?nda ve uygulama yönteminin belirlenmesinde oldukça önemli bir rolü üstlendi?i ve ço?u kez aile üyelerinin giri?imcinin fikrine kar?? bir fikir ileri sürmelerinin, aile büyü?üne sayg?s?zl?k anlam?na geldi?i ifade edilebilir.
Türk aile ?irketlerinde görülen bir ba?ka özellik de erkek çocuklar?n?n istihdam edilme olas?l?klar?n?n k?z çocuklar?n?n istihdam edilmesine oranla daha yüksek oldu?u ya da daha kolay üst kademelere terfi ettikleri hususu ile ilgilidir. Bir ba?ka ifade ile e?lerin ya da k?z çocuklar?n ortakl?klar?n?n genellikle ka??t üzerindedir ya da kad?nlar i?letmede pasif  görevleri icra ederler. Bu sonuç üzerinde, erkek çocuklar?na Türk kültürünün atfetti?i önemin fazla olmas?n?n yan?nda ayr?ca, damatlar?n i?letme faaliyetlerinde fazla aktif rol oynamalar?n?n arzu edilmemesi de etkilidir.
Türk aile ?irketlerinde gözlenen bir ba?ka özellik  cinsiyet yan?nda ya??n da terfi ve kritik görevlerde istihdam edilme ile direkt ba?lant?l? oldu?u hususudur. Daha aç?k bir ifade ile genellikle ya?? ve ?irketteki k?demi fazla olan aile bireyleri genç ve ?irketteki k?demi az olan aile bireylerine oranla daha kolay terfi ettiklerini ederler.
Görülece?i üzere yukar?daki özelliklerin ortak noktas?nda i?letmenin önemli bir k?sm?n?n yönetiminde ve kontrolünde tek bir ailenin egemen olmas?nda yatar. Bu durumun ba?l?ca nedenlerinden biri olarak, sermayenin önemli bir k?sm?n?n yönetimi elinde tutan aile taraf?ndan konulmas? gösterilebilir.
A?LE ??RKETLER?N?N ÜSTÜNLÜK VE ZAYIFLIKLARI
AVANTAJLARI?
Aile reisinin ya da aile fertlerinden herhangi birinin, ailenin geçimini sa?lamak ve/veya gelece?ini güvence alt?na almak amac?yla kurulan aile ?irketlerinin say?s? ve önemi her geçen gün art?? göstermektedir. 1997 y?l? itibariyle Kuzey Amerika’da (A.B.D., Kanada, Meksika) halka aç?k ?irketlerin % 60’?n?n, bütün i?letmelerin % 92’sinin; ABD’de faaliyet gösteren ?irketlerin % 95’inin; ?ili’de % 90’?n?n; ?talya’da % 99’unun; ?spanya’da % 71’inin ve 1996 y?l? itibariyle Türkiye’de küçük ve orta ölçekli i?letmelerin % 94.1’inin aile ?irketi olmas? bunun tipik bir göstergesidir. Aile ?irketlerinin say?s?ndaki bu art???n ülke ekonomilerine sa?lad?klar? katma de?erin giderek artmas?na yol açt??? da bilinen bir durumdur. Dolay?s? ile ekonomik etkileri yan?nda istihdam yaratmada, toplumsal ve siyasal aç?dan denge unsuru olmada ve bölgeleraras? kalk?nmay? desteklemede de olumlu etkileri görülen aile ?irketlerinin sa?l?kl? bir ?ekilde incelenmesi, verimliliklerinin sorgulanmas?, daha ba?ar?l? ve kârl? hale getirilmesi, günümüz yönetim bilimcilerinin önemli ilgi alanlar?ndan biri halini alm??t?r. Bu noktadan hareketle aile ?irketlerinin sahip olduklar? handikaplar yan?nda avantajlar? da bulundu?unu ve avantajl? hususlar?n? daha güçlendirmek ve dezavantajl? yönlerini minimize etmek suretiyle etkinlik ve verimliliklerini artt?racaklar?n? söylemek yanl?? olmayacakt?r. Yani aile ?irketi bünyesinden kaç?nmak de?il, i? de?erlerini daha fazla ön plana ç?kartmak ve bu de?erlerle hareket etmenin avantajlar?ndan yararlanmak; aile de?erlerini i? de?erlerini destekleyecek ve i? de?erlerinden daha fazla faydalan?lmas?n? sa?layacak ?ekilde yönlendirmek son derece önemlidir. Aile ?irketi olman?n beraberinde getirdi?i avantajlar finansman, yönetim ve kurum kültürü olmak üzere üç ana noktada de?erlendirilebilir.
Aile ?irketlerinin sermaye piyasalar?n?n geli?medi?i veya az geli?ti?i kalk?nmakta olan ülkelerde, sermaye sorununu ço?unlukla kendi içlerinde çözümledikleri görülür. Sermaye piyasalar?n?n geli?medi?i ülkelerde fon teminine ve kullan?m?na yönelik arac? kurumlar s?n?rl?d?r. Böyle 

 

??RKET?N?Z? SÜREKL? KILMAK ?Ç?M:SÜREKL?L?K PLANI VE VAR?S PLANI


“Bir aile ?irketini ayakta tutmak belki de yerküredeki en zor yönetim i?idir.”
                John Ward, Rondel Carlock

Aile ?irketlerinin; yeni teknolojilerin, ço?ulcu sosyal de?erlerin, ?iddetlenmi? rekabetin, global ekonominin, de?i?en politikalar?n ve düzenlemelerin bir sonucu olarak gittikçe dinamikle?en bir çevre içerisinde rekabet etmeleri, aile ?irketi olman?n tipik sorunlar?na ek olarak ya?anan yönetim zorlu?unu daha da ?iddetlenmektedir. 1980’li y?llar aile ?irketlerinin faiz oranlar?, yerel pazarlar ve vergiler gibi konularla ilgilendikleri y?llar olmu?ken, günümüzde dijital ileti?im, aile ve i?letme kariyer taleplerini dengeleme, kad?n aile üyelerinin yönetici olma isteklerindeki art???, Asya ekonomilerinin geli?imi, Avrupa Birli?i’ne üyelik süreci, pazardaki toplam sat?? dengesi gibi konular üzerinde durmak zorunda kalm??lard?r.

H?zl? de?i?im ve yo?un rekabet, aile ?irketi olsun,  olmas?n tüm i?letmeler için hayatiyeti sürekli k?lmak boyutunda önemli zorluklar? gündeme ta??maktad?r. Fortune 500 Listesi, i?letmelerin varl?klar?n? sürekli k?lma perspektifinden de?erlendirildi?inde önemli bulgular sunmaktad?r. 1955 y?l?ndan 2001 y?l?na kadar geçen süre içerisinde listede yer alan ?irketlerden sadece 77 ?irket varl???n? bugüne ta??yabilmi?tir. Firmalar?n %80’ininden fazlas? ya sat?lm?? ya ba?ka firmalar?n yönetimi alt?na girmi? ya da son 45 y?ldaki sat??lar?n?n  önemli ölçüde azalmas? nedeniyle liste d???nda kalm??t?r. Bu tür bir de?i?imin pek çok nedeni olabilir: i?letmelerin do?alar?; teknoloji de?i?imi; çe?itli ürünlerin ve hizmetlerin elemine edilmelerine ihtiyaç duyulmas?; tedarikçilerin ve mü?terilerin oyunun kurallar?n? de?i?tirmeleri; rakiplerin ba?ar?l? stratejileri h?zla kopyalamalar?, jenerasyonlar aras? geçi?lerin planlanmamas?, sa?l?kl? i?leyen miras, varis, aile ve acil durum planlar?n?n bulunmamas? gibi. Gerçektende aile ?irketlerinin ömürlerine bak?ld???nda 1/3’ünden biraz fazlas?n?n ikinci jenerasyona devretti?i, ikinci jenerasyona devreden bu ?irketlerin de ancak yar?s?n?n üçüncü jenerasyonda varl?klar?n? sürdürdükleri görülmektedir. Amerika Birle?ik Devletleri’nde faaliyet gösteren aile ?irketlerinin durumlar? da bu bulguyu do?rular niteliktedir.Ara?t?rma sonuçlar? Amerikan aile ?irketlerinin %40 ilk be? y?l içerisinde iflas etti?ini geri kalanlar?n %66 birinci ku?akta ya kapand???n? ya da el de?i?tirdi?ini ve sonuç itibariyle ancak %20’si ikinci jenerasyona kadar ya?ayabildi?ini göstermektedir. K?sacas? 100 Amerikan aile ?irketinden ancak 3.4’ü  üçüncü jenerasyona kadar ayakta kalabildi?i söylenebilir. ?ngiltere’de faaliyet gösteren aile ?irketleri incelendi?inde ya?am süresinin  Amerikan aile ?irketleri  benzer bir trend izledi?i ve ?ngiliz aile ?irketlerinin sadece 3.3’ünün üçüncü jenerasyona devretti?i görülmektedir.

Jenerasyonlar aras? geçi?, özellikle de ikinci jenerasyondan, üçüncü jenerasyona geçi?, aile ?irketleri için en s?k?nt?l? konulardan biridir. Zenginli?e ve imtiyazlara sahip üçüncü jenerasyonun ?irketi iflasa sürükleyece?i; ba?ar?s? yüksek olan ?irkette çal??mak isteyen aile üyesi say?s?n?n ve  dolay?s?yla k?skançl?klar?n artaca??; ?irketin büyümesi için her konuda fedakarl?k yapan ve ?irkete gönül ba?? ile ba?l? bulunan aile üyesi yöneticilerin azalaca??; farkl? aile kollar?nda yeti?mi? ve bu nedenle farkl? de?erlere ve geçmi?e sahip aile üyelerinin kurumda istihdam edilece?i; genç jenerasyonun, eski jenerasyon aile üyeleri ile aras?nda geçmi?te ya?anan hiziple?meler ile   yeti?ece?i ve gizliden gizliye ailesinin üzülmesine sebep olan akrabalar?na kar?? olumsuz duygular besleyece?i olas?l?klar?n?n yan? s?ra, genç jenerasyonun i?letmenin devam? için bir araya gelmeleri ve i?letme yöneticili?i için ortak bir perspektif olu?turmalar? da oldukça zor olacakt?r. Giri?imcinin sa?l??? yerinde iken ?irketi kurumsal temeller üzerine oturtmas? ve bu amaçla ki?ilerden ba??ms?z bir yap?n?n olu?mas?na destek vermesi gereklidir. Ancak, iç ve d?? çevre ko?ullar?n? analiz ederek evrensel, ülkesel, bölgesel ve sektörel geli?meleri yak?ndan takip ederek bünyesinde gerekli düzenlemeleri yapabilen ve di?er firmalardan farkl? ve ay?rt edici bir kimli?e bürünebilen firmalar?n sürekli olacaklar? bir gerçektir. Aile ?irketlerinin geli?im evrelerine (giri?imcinin kurdu?u ve yönetti?i 1. jenerasyon aile ?irketleri, karde? ortakl???, kuzen ortakl???, sürekli olmay? ba?aran aile ?irketleri) bak?ld???nda, ?irketin üçüncü jenerasyona geçi?inin tohumlar?n?n, giri?imcinin ?irketi kurdu?u ilk y?llarda at?ld??? görülür. Bu dönemde giri?imcinin önünde iki seçenek vard?r: “Aile Odakl? Yönetim”ya da “??letme Odakl? Yönetim”.

Aile Odakl? Yönetim’de ailenin gereksinimleri önceliklidir. Ailede sorun yaratacak ?irket kararlar?ndan kaç?n?l?r. Aile mülkiyeti çok s?k? bir ?ekilde korunur; aile d???ndaki yöneticiler sadece yard?mc? olarak görülür. Yönetim kurulu olan ?irketlerde kurulun tamam? aile üyelerinde olu?ur, ancak, bir hukuk mü?aviri ya da mali mü?avir e?li?inde gayri resmi olarak toplan?r.

?irket Odakl? Yönetim’de ise, ?irket normlar? ve de?erleri, aile gereksinimlerinden önemlidir. ?irkette çal??mak isteyen çocuklar en az aile üyesi olmayan yöneticiler kadar iyi olmal?d?rlar. Aileden olmayan yöneticilerin ?irkette çok önemli bir gücü ve etkisi vard?r. Aile üyesi olmayan yöneticilerin de kat?l?m? ile sürekli ve düzenli olarak resmi toplant?lar yapan yönetim kurulu mevcuttur. Bu yönetim anlay???ndan, süreklilik plan? yap?l?r; varis plan? güvenilir ve sa?lam temeller üzerine kurulur.

Sonuç itibariyle, i?letmelerini nesiller boyu sürdürebilen firmalar?n temel özelliklerine bak?ld???nda, aile de?erlerini göz ard? etmedikleri ve aile kültürünün geli?mesine destek vermek suretiyle ?irket odakl? bir yönetim tarz?n? benimsedikleri ve jenerasyonlar aras? geçi?i planlad?klar? bir di?er ifade ile varis planlamas?na büyük önem verdikleri görülür. Söz konusu firmalara örnek vermek gerekirse, Tutle Market Gardens (1640), Barker Farm (1644), Miller Farm (1684), Lairds co. (1780), Vefa bozac?s? (1870), Hac? Bekir Lokum ve Akide ?ekerleri (1877), Çögenler Helvac?l?k (1883)  say?labilir. Bu noktada aile ?irketleri varl?klar?n? uzun y?llar boyunca sürdürmeleri için ne yapmal?lar? Sürekliliklerinin önündeki engeller nelerdir? giri?imcilere, varislere, akrabalara ve aile üyesi olmayan yöneticilere dü?en görevler nelerdir? sorular? akla gelebilir. Bu sorular?n cevab? büyük ölçüde paralel planlama  (aile giri?imi süreklilik plan?, i?letme strateji plan?) ile verilebilir.

Bir aile i?letmesinin varl???n? sürekli k?labilmek amac?yla aileyi ve i?letmeyi dikkate alarak iç ve d?? çevresel geli?melerin gerektirdi?i sistemleri kurmay? ve i?letmeyi ve bu suretle ki?ilerden ziyade kurumsal temeller üzerine odaklanmay? dikkate alan paralel planlama, ile, bir taraftan aile giri?iminin sürekli olmas? için dikkate almas? gereken hususlara ili?kin planlama yap?l?rken, di?er taraftan i?letme için stratejik planlama yap?l?r. Tablo 1’de ideal aile giri?imi plan? ve i?letme stratejik planlama süreci yer almaktad?r.


Tablo 1 Paralel Planlama
Aile Giri?imi Süreklilik Plan?
Birinci A?ama : Aile Taahhüdünün Sa?lanmas?
• Aileye, i?letmeyi taahhüt düzeylerini ke?fetmelerinde yard?mc? olunmas?,
• Öz aile de?erlerinin belirlenmesi
• Bir aile i?letmesi felsefesi üzerinde anla?maya var?lmas?
• Bir “Aile Vizyonu”nun geli?tirilmesi
?kinci A?ama : Aile Kat?l?m?n?n Cesaretlendirilmesi
• Çat??malar?n mahiyetler ve nedenlerinin tespit edilmesi
• Aile adaletinin sa?lanmas?
• Aile toplant?lar?n?n öneminin anla??lmas? ve aile anla?malar?n?n geli?tirilmesi
Üçüncü A?ama : Ailenin Gelecek Yönetici ve Lider Ku?a??n?n Haz?rlanmas? (Varis Planlama / Yeniden Yerle?tirme)
• Aile ya?am çemberinin (aile üyelerinin ya? dönemleri) kariyerleri ve yönetim dü?üncelerini nas?l etkiledi?inin fark?na var?lmas?
• Ailenin gelecek ku?ak üyelerinin, i?letme ve aile liderlik rollerine haz?rlanmas?n?n mücadele gerektiren bir i? oldu?unun kabul edilmesi
• Anlaml? aile kariyer deneyimlerini destekleyecek sistemlerin geli?tirilmesi
Dördüncü A?ama : Etkin ??letme Sahiplerinin Geli?tirilmesi
• Ya?am çemberinin (aile üyelerinin ya?am dönemlerinin) sahiplik dönü?ümlerini nas?l etkiledi?inin fark?na var?lmas?
• Gelece?e yönelik sahiplik yap?lar?n?n (ortakl?k oranlar?n?n, yönetim sahipli?inin) seçiminin dikkatle dü?ünülmesi
• Olas? gelecek jenerasyon sahiplerin geli?imini destekleyen sistemlerin geli?tirilmesi
• Finansal ihtiyaçlar, vergiler ve gelecek jenerasyon sahipli?i dikkate alan miras plan?n?n haz?rlanmas?
• Etkin bir aile ve i?letme yönetim sisteminin geli?tirilmesi, kurumsalla?ma düzeyinin yükseltilmesine yönelik sistemlerin desteklenmesi

 

 

??letme Stratejik Plan?
Birinci A?ama : ??letmenin Stratejik Potansiyelinin De?erlenmesi
• Firman?n (finansman, pazarlama, üretim ve organizasyon yap?s? vb.) içsel yeteneklerinin de?erlendirilmesi
• Gelece?e yönelik f?rsatlar? ve tehditleri etkileyecek d?? çevresel güçlerin tespit edilmesi
• ??letme pazarlar?n?n ve faaliyet gösterdi?i sektörün analiz edilmesi
• ??letmenin stratejik potansiyelinin belirlenmesi
?kinci A?ama : Olas? ??letme Stratejilerinin Ke?fedilmesi
• ??letmenin yenilenip yenilenmeyece?inin, yeniden organize edilip edilmeyece?inin ve yeniden canland?r?l?p canland?r?lmayaca??n?n sorgulanmas?
• ?irket için olas? i?letme stratejilerinin de?erlendirilmesi
• ??letme stratejisi seçimini etkileyen faktörlerin fark edilmesi
• ??letme stratejisinin geli?tirilmesinde aile i?letmesinin özgün güçlerinden ve olumlu yönlerinden faydalan?lmas?
Üçüncü A?ama : Stratejik ve Yat?r?m Yenileme Kararlar?n?n Al?nmas?
• Üst üste çak??an aile ve i?letme planlar?n?n tespiti için “Aile ??letmesi Yat?r?m Matris”inin olu?turulmas?
• Yat?r?m kararlar?n? vermek için i?letme ve aile taleplerinin dengelenmesi
• Yat?r?m kararlar? üzerinde aile  taahhüdünün etkisinin fark edilmesi  ve aile taahhüdünün al?nmas?

Aile i?letmelerinin bir jenerasyondan di?er bir jenerasyona geçi?inde ve dolay?s?yla süreklili?inin planlanmas?nda dikkate al?nmas? gereken paralel planlama sürecinin günübirlik ya?ama al??kanl???n?n, genellikle uzun vadeli dü?ünme ve planl? ya?ama al??kanl???na tercih edildi?i ülkemizde uygulanmas?nda pek çok güçlükle kar??la??labilir. Kaç?n?lmas? olas? engeller ve olas? çözümleri Tablo 2’de yer almaktad?r.

 

Tablo 2
Aile Giri?imi Plan? ve ??letme Stratejik Plan?
Önündeki Engeller ve Önerilen Eylemler
 Aile Giri?imi Plan? ve ??letme Stratejik Plan? Önündeki Engeller Olas? Çözümler
K?demli Jenerasyon • Genç ku?a??n yetenekleri üzerindeki ku?kular
• Günlük i?lerin planlanmas?ndan ho?lanmama
• ??letme faaliyetlerinde ya da stratejisindeki de?i?ime direnme • Kariyer f?rsatlar? yaratma
• Genç jenerasyona i?letmeye katk?da bulunma olana?? sa?layacak bir rol belirleme
• Stratejik planlamaya kat?lma
Varisler • Aile beklentilerini dikkate alma
• Yetenekleri ile ilgili kendinden ku?ku duyma
• Gücü payla?ma • Aile taahhüdünü ve vizyonunu ke?fetmeye yönelik aile toplant?lar?n? destekleme
• Yönetim geli?tirme faaliyetleriyle ilgilenme
• Aile ve i?letmeye ideal yap?lar yaratma
E?ler • Evlilik ili?kilerinin etkisini fark etme
• Finansal güvenilirli?i ön planda tutmaya önem verme • Gelece?e dikkate alan bir ya?am tarz? plan? geli?tirilmesi
• Ki?isel olarak finansal planlar yapma
Di?er Ç?kar Sahipleri • Ki?isel ili?kilerin kayb?
• Finansal istikrara yönelik ku?kular • Zaman? dikkate alma
• Varise güven duyma

Aile i?letmesinin bir jenerasyondan bir di?er jenerasyona sa?l?kl? bir ?ekilde geçirmesinde ve jenerasyonlar aras? geçi?in süreklilik arz etmesinde giri?imcinin, aile kültürünün ve varis plan?na sahip olman?n önemi yukar?daki tablo incelendi?inde daha net bir ?ekilde ortaya ç?kmaktad?r. Ülkemiz aile ?irketinin sistematik olarak yap?land?r?lm??, sa?l?kl? bir ?ekilde yürütülen ve çoklu i?levlik kazanm?? bir varis plan?na sahip olmad?klar? gerçe?i göz önüne al?nacak olursa, varislik sürecinin planlanmamas?n?n, aile ?irketlerinin sürekliliklerini uzun y?llar boyunca koruyamamalar?n?n alt?nda yatan nedenlerin ba??nda gelenlerden biri oldu?u söylenebilir. Büyük erkek çocu?unun bilgisi, yetene?i ve iste?i dikkate al?nmadan do?du?u gün varis olarak görülmesi ve çocu?un bu atmosferde yeti?mesi; yetenekli, istekli ve bilgili k?z çocu?unun evlenmesi durumunda damad?n aile ile beraber i?letme içine de girece?inin ya da k?z çocu?unun i? hayat?nda boy göstermesinden ziyade ailesine hizmet etmesinin öncelikli olmas?n?n dü?ünülmesi; ataerkil aile yap?s?n?n getirdi?i baban?n her durumda ve ko?ulda hakl? oldu?u dü?üncesi ve varis taraf?ndan aksine bir dü?üncenin gündeme ta??nmas?n?n di?er aile üyelerince sayg?s?zl?k olarak alg?lanmas?; aile birli?inin ve duygular?n i?letme amaçlar?ndan önemli oldu?unun vurgulanmas? gibi durumlar  varis planlamada ve varis yeti?tirilmesinde, ülkemiz aile i?letmelerinin ya?ad?klar? s?k?nt?lardan sadece birkaç tanesi. Oysa ki iç ve d?? çevre ko?ullar?nda olu?acak de?i?ikliklere uyum sa?layacak gelecek organizasyonunu idare edecek bilgi, beceri ve deneyime sahip varisler, ?irketi bir sonraki jenerasyona teslim edecekler. Dolay?s?yla, ülkemiz aile ?irketlerinin bugünü gözden kaç?rmadan, gelecek üzerine odaklanmalar?, kurum vizyonunun belirlenmesine destek vermeleri ve i?letmeyi vizyonuna ula?t?racak tüm düzenlemeleri zaman?nda gerçekle?tirmeleri gereklidir. Özellikle de süreklilik ve varis planlar?n?...

Varis Plan?

Giri?imcinin vefat?ndan, i? göremez hale gelmesinden veya emeklili?inden sonra i?letmenin yönetim kurulu ba?kan? ve/veya genel müdürü unvan?n?n üstlenecek ki?inin tespiti ile ilgili olan varis plan?n?n mevcut olmad??? ?irketlerde; vefat, i? göremez hale gelme, bo?anma, miras da??t?m? veya aileden olmayan yöneticilerin i?letmeye dahil edilmeleri krize yol açabilir. ?irkette ve ailede söz konusu krizin ya?anmamas? için en büyük pay ise, giri?imciye aittir.

Bir aile ?irketinde yöneticilik kültürünün olu?umu ve geli?imi, ?irket sahibi ile ba?lad???ndan aile üyelerini ve özellikle de varisleri yönetim görevlerine haz?rlamak ve ?irkette bilfiil tepe yöneticilik görevini icra edecekleri zaman? ve ?irkete dahil olma biçimini saptamak giri?imcinin sorumlulu?undad?r. Dolay?s?yla giri?imcilerin öncelikle,
• “??letme sahipli?i sadece benim hakk?m de?il, bana sa?lanan bir imtiyazd?r.”
• “?irketimin yarar?na olan?n en iyisini yapmam gerekir. Bu yüzden de sorunun bir parças? isem bunu bilmem gerekir.”
• “Her yeni gün, ?irketime fayda sa?lamam için yeni bir f?rsatt?r. Bu f?rsat?n kullan?lmas? bana ba?l?d?r.”
• “Aile ve ?irket sorunlar? ile yüzle?memi ve onlar? çözmemi engelleyen korkulara izin vermemeliyim.”
• “?irketimin sa?l??? için ak?l, ruh ve beden sa?l???ma dikkat etmeliyim.”
• “Hem bir çal??an hem de ?irket sahibi olarak, bana sa?lanan imtiyazlar? kendi ç?karlar?m için bile bile kötüye kullanmamal?y?m.” ?eklindeki dü?ünce tarz?n? benimsemeleri ve bu dü?ünceleri ilke olarak günlük ya?ant?lar?na aktarmalar? ard?ndan da süreklilik ve varis planlar? üzerine odaklanmalar? gereklidir.

Bir aile i?letmesinin gelecekteki tepe yöneticisi konumunu üstlenecek varisin seçilmesi ve gelece?e haz?rlanmas? için a?a??da yer alan hususlar üzerinde durmak son derece önemlidir.

• ?irketin misyonunun ve vizyonunun belirlenmesi;
• ?irketin stratejik amaçlar?n?n saptanmas?;
• ?irketin mevcut durumunun analiz edilmesi ve gelecekte ula?mas? hedeflenen yap?n?n belirlenmesi
• Mevcut ve gelecekteki iç ve d?? çevre ko?ullar?n?n ve bu ko?ullardaki de?i?ikliklerin ve geli?melerin saptanmas?;
• Gelecek organizasyon yap?s? ve çevre ko?ullar? dikkate al?nmak suretiyle tepe yöneticide bulunmas? gereken özelliklerin saptanmas?;
• Tepe yöneticinin görevlerinin, sorumluluklar?n?n ve yetkilerinin tespit edilmesi;
• Varis seçim yöntemlerinin (Erken Seçim Stratejileri, Geç Seçim Stratejileri) belirlenmesi;
• Varisin i?letme yöneticili?i için haz?rlanmas?na ili?kin stratejilerin olu?turulmas?;
• Gelecek tepe yönetim ekibinin seçilmesi ve ekibin yeti?tirilmesine yönelik politikalar?n olu?turulmas?;
• Giri?imcinin  ve bugünkü tepe yönetim ekibinin emeklilik zamanlar?n?n saptanmas?;
• Emeklilik ko?ullar?n?n belirlenmesi; emeklilik dönemlerinde elde edecekleri gelirlerin tespit edilmesi;
• Aile plan?n?n yap?lmas?;
• Miras plan?n?n yap?lmas?, vasiyetnamenin haz?rlanmas?;
• Acil durum plan?n olu?turulmas?;
• Giri?imcinin vefat?ndan  veya i? göremez hale gelmesinden, varisin i? ba??na geçecek ya?a gelmesine kadar olan süre için profesyonel yöneticilerin (tröstlerin) belirlenmesi, sorumluluklar?n?n, yetkilerinin ve çal??ma ko?ullar?n?n saptanmas?.

Keza bir  varis plan?n?n olu?turulmas?nda ve sürecin i?lerlik kazanmas?nda giri?imcinin öncelikle aile mülkiyetini korumak için kararl? olmas?; ailenin, süreklilik plan?n?n yarataca?? strese dayan?p dayanamayaca??ndan emin olmas?; ?irket sahibi yöneticilerin süreklilik plan?n? yönetmek ve yöneticili?i bir sonraki jenerasyona devretmek konusunda hem fikir olmalar?n? sa?lamas?; uzmanlara dan??mas?; di?er hissedarlar? sürece dahil etmesi; önemli konularda fikir birli?ine var?lmas? için düzenli toplant?lar organize etmesi; varisin hem i?letmede hem de ailede otorite kurmas?na yard?mc? olmas?; aile fertlerinin kendilerine verilen rollerin getirece?i haklar? ve sorumluluklar? anlad?klar?ndan emin olmas?; mü?terileri, tedarikçileri, bankalar? vb. ?irketin süreklilik plan?ndan haberdar etmesi suretiyle ?irketin gelece?i konusundaki belirsizlikleri azaltmas? gereklidir.

Sonuç itibariyle aile i?letmelerinin kurumsal bir görünüm kazanmalar?, ?irketi bir miras olarak torunlardan torunlara emanet etmeleri ve farkl? ve ay?rt edici bir kurumsal  kimli?e sahip olmalar? için giri?imcinin sa?l??? yerindeyken ve i?letmeyi bilfiil ba?ar?l? bir ?ekilde yönetiyorken ?irket gelece?ini dikkate alarak yap?sal düzenlemeler yapmas? ve günün de?i?im ko?ullar?na göre yap?y? revize etmesi bir derece önemlidir.

 

 

??RKET?N?Z S?ZDEN SONRA DA VAR OLACAK MI?

 

2000’li y?llar?n i?letmecilik ve yönetim anlay???nda, 1960’l? y?llara kadar genel anlamda geçerlili?ini koruyan patron ya da lider yönetimi a??rl?kl? bir yönetim anlay???n?n pek çok aç?dan yetersiz kald??? söylenebilir. Yönetim literatürünün a??rl?k noktas?n?n, liderlikten ekip çal??mas?na ve yönetsel sistemlere do?ru kaymas?, bu dü?üncenin en somut delili olarak dü?ünülebilir. Di?er bir deyi? ile, 1960’lardan günümüze uzanan dönemde güçlü bir lider ya da patron figürünün ki?isel karizmas?n?, bireysel yarat?c?l???n?, risk anlay???n?, cesaretini, uzak görü?lülü?ünü, ki?isel yönetim anlay?? ve becerilerini baz alan bir i?letme yönetimi anlay???n?n, her geçen gün cazibesini,  do?al olarak da ba?ar?s?n? yitirdi?ini gösteren pek çok örnek mevcuttur. Rekabetin s?n?rl? ve hedefin yerel pazarlar oldu?u geçmi? dönemlerde büyük ölçüde ba?ar?l? örnekleri görülen bu anlay???n, günümüz i?letmecili?inde ayn? ba?ar?y? göstermesi çok zaman zorla?m??t?r. Bunun do?al bir sonucu olarak da i?letmelerin, lider ba??ml? ve yönetimli birimler olmaktan, ki?iye ba??ml?l?klar?n? en aza indirgeyerek yönetsel sistemlere sahip kurumlar olmaya yönelik giri?imlerini her geçen gün h?zlanarak art?rd??? söylenebilir. Aç?kças? kurumsalla?ma olarak adland?r?lan bu süreç, 2000’li y?llar?n i?letmeleri için vazgeçilmez bir yönelim halini alm??t?r.
??letme yönetimi için önemi bu denli aç?k olan kurumsalla?man?n “Aile ?irketleri” (Family Business) olarak adland?r?lan ve kendilerine özgü pek çok özelli?e sahip olan i?letmeler aç?s?ndan çok daha fazla önem ta??d??? da ayr? bir gerçektir. En genel anlam?yla “ailenin geçimini sa?lamak ve/veya miras?n da??lmas?n? önlemek amac?yla kurulan ve ailenin geçimini sa?layan ki?i taraf?ndan yönetilen ?irket” ?eklinde tan?mlanabilen aile ?irketlerinde, kurumsalla?man?n daha da önem ta??mas?n?n pek çok nedeninden söz edilebilir. Her?eyden önce Dünya’da ve Türkiye’de i?letmelerin %90 civar?, küçük ve orta ölçekli ?irketlerin (ortakl?klar?n) ise, önemli bir k?sm? (bu oran Türkiye için %90’lar?n üstündedir) aile ?irketi özelliklerine sahiptir. Bununla birlikte aile ?irketi olarak kurulan ?irketlerin çok az?n?n üçüncü jenerasyona geçti?i, dördüncü jenerasyona ula?abilenlerin ise isimlerinden söz edilebilecek kadar nadir oldu?u da bilinmektedir. Üstelik günümüzde üçüncü jenerasyona geçmesi söz konusu olan aile ?irketlerinin 1940’l? y?llarda (rekabetin çok daha s?n?rl? oldu?u bir ortamda) kurulduklar? dü?ünülürse, zaman?m?zda kurulan aile ?irketlerinin yo?un rekabetçi i?letmecilik anlay??? çerçevesinde gelecek nesillere ba?ar?l? ve kârl? bir ?ekilde intikal etmelerinin ne denli zorla?t??? daha da net biçimde ortaya ç?kmaktad?r.
 Aile kültürünün etkisi alt?ndaki aile ?irketleri de?i?imlerin bu kadar h?zl? ve sürekli ya?and??? bir rekabet ortam?nda varl?klar?n? nas?l sürdürecekler?, kendilerini gelece?e nas?l haz?rlayacaklar?
o Aile ?irketlerinde, k?sa vadeli planlar?n yan?s?ra uzun vadeli stratejik planlamaya ciddi biçimde önem verilmesi, vazgeçilmez bir zorunluluktur. Ayr?ca aile ?irketlerinin miras, vâris, emeklilik ve aile planlar? ile stratejik durumsall?k (acil durum) plan? haz?rlamalar? gereklili?i, onlar? aile ?irketi olmayan ?irketlerden ay?ran en önemli hususlar?n ba??nda gelmektedir.
o ?? ve aile de?erlerinin birbirlerinden ayr?lmas? amac?yla personel seçme ve yerle?tirme, terfî, e?itim, kariyer planlama, ücretleme ve performans de?erleme sistemlerinin kurulmas? ve kurumsal hale getirilmesi de bir di?er zorunluluk görünümündedir. Ku?kusuz söz konusu sistemlerin aile de?erlerinden ziyade, i? de?erleri üzerine odaklanmalar? gereklili?i aç?kt?r.
o Aile ?irketleri için fiyatland?rman?n, s?f?r hatan?n, toplam kalitenin, hatal? üretim miktar?n?n ve iade edilen ürün say?s?n?n belirlenmesine; teknoloji transferinin gerçekle?tirilmesine ve gerekli düzenlemelerin yap?lmas?na olanak sa?layacak bir üretim politikas? olu?turulmal?d?r.
o Birim maliyetler ba?ta olmak üzere, tüm maliyetlerin ve maliyet kalemlerinin dikkate al?nd??? bir maliyet politikas? olu?turulmal? ve maliyet muhasebesi sistemi kurulmal?d?r.
o Nakit giri?-ç?k??lar? aras?nda denge kurularak paran?n maliyeti, fon temini ve alternatif kullan?m alanlar?n?n tespiti üzerinde duruldu?u bir finansman politikas?na sahip olunmal?d?r. Ayr?ca finansman i?lerini yüklenecek ki?inin tespitinde güvenilir olmas?ndan ve giri?imci ile kanba?? ya da evlilik ba?? aranmas?ndan ziyade, bu ki?inin bilgisi, yetene?i ve deneyimi dikkate al?nmal?d?r.
o Aile içerisindeki münaka?alar i?letme faaliyetlerini engellemeyecek biçimde süratle çözüme kavu?turulmal? ve çözümlemede aile otoritesinden ziyade i? gerekleri ve i?letme ç?karlar? gözönünde bulundurulmal?d?r. Bu konuda temel sorumluluk, sa?l??? esnas?nda giri?imciye dü?se de aile üyelerinin deste?iyle, sözkonusu çat??malar?n ele al?n?p çözümlenece?i kurumsal platformlar?n ve sistemlerin giri?imci i?in ba??ndayken olu?turulup, i?letilmesi büyük önem ta??r.
o ?leti?im sistemi aileden olan ve aileden olmayan çal??anlar için sürekli olmal? ve aç?k tutulmal?d?r. Ayr?ca bilgi ak???n?n kolayl?kla gerçekle?tirilmesini sa?layacak ?ekilde düzenlenmelidir.
o Karar alma sürecini aileden olan ve aileden olmayan yöneticiler birlikte etkilemeli ve stratejik nitelikteki kararlar mümkün oldu?unca oy birli?i ile al?nmaya çal???lmal?d?r.
o Kontrol sürecine profesyoneller kadar aile üyeleri de kat?lmal? ve kontrol süreci, harcamalar?, i?in yap?lma ?eklini ve bitirilme zaman?n? tespit edecek ?ekilde düzenlenmelidir.
o Çal??anlar?n verimlilik üzerindeki etkileri dikkate al?narak, i?letmeye ba?l?l?klar?n?n artt?r?lmas? ve i?ten tatmin duymalar?n?n sa?lanmas? amac?yla ihtiyaç duyduklar? motivatörler tespit edilmeli ve bu motivatörler, vakit geçirilmeden uygulamaya konulmal?d?r.
o Sistemlerin kurulmas?, i?lerlik kazand?r?lmas? ve organizasyonun ki?ilere ba??ml? olmadan kendi kendini revize edebilmesi için kurum, ihtiyaç duydu?u alanlarda bilgi ve deneyime sahip dan??manlardan yararlanmal?d?r.
o ?irketlerde düzenli toplant?lar yap?lmal?d?r. Bu toplant?larda aileyle ilgili konular ile ailevî çat??malar üzerinde durulmamal?, i?e ait konular üzerine odaklan?lmal?d?r. Ayr?ca ticarî i?letmenin aileye ait olup olmamas?n?n gereklili?i, ailenin ?irket sahipli?ini elinde tutup tutmamas?na ili?kin arzusu, giri?imcinin vefat? durumunda ?irketin ne olaca??, malî durumun nas?l etkilenece?i, firmay? kimin yönetece?i, hissedar ve üst düzey yöneticilerin bahsedilen konularda fikir birli?ine var?p varmad?klar?n?n belirlenmesi gibi konular üzerinde de çal??malar yap?lmal?d?r.
o Düzenli ?ekilde yap?lan aile konseyi toplant?lar?nda aile konseyi üyelerine ancak i? gereklerini kar??layan ki?ilerin ?irkette çal??abilecekleri, di?er ki?ilerin ise farkl? kurumlarda çal??may? dü?ünmelerinin gerekli oldu?u hususu net bir ?ekilde belirtilmelidir. Aksi taktirde ?irket verimlili?inin ve etkinli?inin, dolay?s?yla kârl?l???n?n azalmas?na ve prestijinin dü?mesine neden olaca?? ifade edilmelidir. Ayr?ca bu toplant?larda ?irketin d???nda ailenin varl?k nedeni ve gelece?i üzerinde durulmal?d?r.
o Kurum içi faaliyetler, aileden olanlar ile aileden olmayanlar? kar?? kar??ya getirecek ?ekilde de?il, her iki taraf için de i?birli?ini gerektirecek ?ekilde düzenlenmelidir. Ayr?ca kurumda çal??an aile üyeleri ile kurumda çal??mayan aile üyeleri aras?ndaki ili?kinin firma faaliyetlerini negatif yönde etkilememesine dikkat edilmelidir. Yine ?irkette çal??acak çocuklar ile çal??mayacak çocuklar?n ayr?m? önceden yap?lmal? ve ?irkette çal??acak çocuklar?n çal??ma zaman? ve çal??ma ko?ullar? önceden belirlenmelidir.
o Aile üyelerinin çocuklar?, ?irketin mevcut ve özellikle de gelecekte ihtiyaç duyaca?? yönetsel fonksiyonlar dikkate al?narak e?itime tabi tutulmal?d?r.
Aile ?irketlerinin, yukar?da s?ralanan hususlar? dikkate alarak, gerçekle?tirmeye a??rl?k vermeleri sonucunda; mikro bazda ailede, makro bazda ise (aile ?irketi say?s?n?n ülkemizdeki say?ca çoklu?u dikkate al?narak) ülke ekonomisinde yaratacaklar? katma de?erin üstel biçimde artaca?? aç?kt?r.
Gerek ülkemiz gerek di?er ülkeler için, aile ?irketlerinin üçüncü ku?a?a intikal etmesinin ender görülen bir durum oldu?u, pek çok uzman ve kaynak taraf?ndan vurgulanmaktad?r. Bununla birlikte son y?llarda ülkemiz i?letmelerinin söz konusu dezavantaj? ortadan kald?rmak veya en aza indirmek için rekabetçi ortama adapte olmaya yönelik, yo?un çabalar harcad?klar? da yads?namaz bir gerçektir. E?itim, yönetim ve insan kaynaklar? dan??manl??? veren firma say?s?n?n 1980’lerin ikinci yar?s?ndan günümüze kadar h?zla katlanarak artmas?, bunun en aç?k kan?tlardan birisi olarak dü?ünülebilir. Her ne kadar ba?lang?çta, bu tür firmalar?n hizmetlerine yönelik talep büyük ölçekli i?letmelerden gelmi? olsa bile, zamanla küçük ve orta ölçekli i?letmelerin de söz konusu hizmetlere yo?un talepte bulunduklar? bilinen bir durumdur. Özellikle ISO 9000 uygunluk belgesine sahip olman?n h?zla ra?bet kazanmas?, kurumsalla?maya yönelik düzenlemeleri sistematik ve ciddi biçimde dikkate almayan pek çok i?letmenin konuya ilgi duymas?n? ve birtak?m çal??malara ba?lamas?n? sa?lam?? görünmektedir. Bununla beraber gözlemlerimize dayanarak ISO 9000 kalite güvence çal??malar?na giri?en firmalar?n büyük ço?unlu?unun gerçek anlamda ISO 9000 standartlar?na uygun bir yap? ve i?leyi?i kurumlar?nda yerle?tirmekten ziyade, uygunluk belgesini elde etmeye yönelik yükümlülükleri yerine getirmeyi temel amaç olarak benimsedikleri ifade edilebilir. K?sacas? özellikle son 10 y?l zarf?nda ülkemizdeki küçük ve orta ölçekli aile ?irketlerinin kurumsalla?maya yönelik düzenlemelere daha fazla ilgi duyduklar?, buna kar??l?k söz konusu ilginin kurumsalla?may? gerçekle?tirme aç?s?ndan yeterli görülemeyece?i söylenebilir.
 
Aile mi? ?irket mi?

Aile ?irketlerinin say?s? sürekli ve h?zl? bir ?ekilde art?? göstermekte; mevcut aile ?irketleri de ayn? h?zla yok olmaktad?r.  Bu yok olu? ile birlikte son günlerde aile ?irketlerinin ya?am süreleriyle ilgili baz? tart??malar yo?un bir ?ekilde gündeme gelmeye ba?lam??t?r. Özellikle de ataerkil  ve geleneksel aile yap?s?na, ekonomik ve siyasi istikrars?zl?klar ile rekabetin giderek yo?unla?mas?, bilginin h?zla eskimesi ve tüketicinin bilinçlenmesi eklenince, bu tart??malar daha da ?iddetlenmi?tir. Böylece baz? ara?t?rmac?lar, aile ?irketi ya?am süresinin k?sa olmas?nda, ailenin ?irketten tamamen soyutlanmamas?n?n önemli bir etken oldu?unu dü?ünmü?tür. Esasen aileyi, ?irketten uzak tutmak de?il; ?irketi, kurumsal temeller üzerine oturtmak çok daha önemlidir. Yani, aile de?erlerinin i? de?erlerinin benimsenmesini ve kurum verimlili?ini artt?racak ?ekilde uygulanmas?n? sa?layacak ?ekilde yönlendirilmesi gereklidir.
Aile  ?irketi  ya?am süresinin çok uzun olamamas?n?n Dünya’ da ve Türkiye’de benzer nedene dayand???n? ve bu nedenin de yeterince kurumsalla?amama oldu?unu söyleyebilirim. Özellikle de  ortak hedeflere zorlanmadan kenetlenebilen ve ?irket için her türlü fedakarl?kta bulunabilen aile üyelerinin, sinerjisinden yararlanmak, kurumsalla?mak isteyen aile ?irketleri için son derece önemli bir avantajd?r.  Bu sinerjinin a?a??daki hususlarla birlikte dikkate al?nmas?, söz konusu ?irketlerin kurumsalla?ma düzeylerini yükseltmelerini daha da  kolayla?t?racakt?r. 
 Kurumsalla?ma düzeylerini yükseltmek isteyen aile ?irketlerinin  üzerinde durmalar? gereken konular?n ba??nda stratejik planlama gelmektedir. Daha aç?k  bir ifade ile,  bu ?irketler k?sa vadeli planlar?n yan?s?ra uzun vadeli stratejik planlamaya da ciddi biçimde önem vermeli ve stratejik planlama yaparken di?er ?irketlerden farkl? olarak, miras, vâris, emeklilik, aile acil durum plan? da yapmal?d?rlar.
 ?kinci olarak, i? ve aile de?erlerini birbirinden ay?rmak amac?yla aile ?irketleri personel seçme ve yerle?tirme, terfî, e?itim, kariyer planlama, ücretleme ve performans de?erleme gibi sistemleri kurumsal de?erleri dikkate alarak kurulmal? ve i?letmelidirler. Yani, aile de?erlerinden ziyade, i? de?erleri üzerine odaklanmal?d?rlar.
 Üçüncü olarak, nakit giri? ç?k??lar? aras?nda denge kurarak paran?n maliyeti, fon temini ve alternatif kullan?m alanlar?n? dikkate alan bir finansman politikas? yaratmal? ve bu politikan?n i?letilmesi sorumlulu?unu verirken kanba??ndan, evlilik ba??ndan ya da güvenilirlilikten ziyade bilgi, yetenek ve deneyim üzerinde durmal?d?rlar.
 Yine, aile içerisindeki münaka?alar?, i?letme faaliyetlerini engellemeyecek biçimde süratle çözüme kavu?turmal? ve çözümlemede aile otoritesinden ziyade, i? gerekleri ve i?letme ç?karlar?n? gözönünde bulundurmal?d?rlar.
 Kurumsalla?ma düzeylerini yükseltmek isteyen aile ?irketleri, ?irket içerisindeki ileti?imi aileden olan ve aileden olmayan tüm çal??anlar için aç?k tutmal? ve bilgi ak???n?n kolayl?kla aktar?lmas?n? sa?layacak ?ekilde düzenlenmelidirler.
 Karar almaya aileden olan ve aileden olmayan yöneticiler dahil edilmeli ve stratejik nitelikteki kararlar? mümkün oldu?unca oy birli?i ile almal?d?rlar.
 Profesyoneller kadar aile üyelerini de kontrol mekanizmas? içerisine dahil etmeli ve kontrol süreci içerisine aile üyelerinin harcamalar?n? da katmal?d?rlar.
 ?irket çal??anlar?n?n verimlilik üzerindeki etkilerini dikkate alarak, i?letmeye ba?l?l?klar?n? artt?rmak ve i?ten tatmin duymalar?n? sa?lanmak için onlar?n ihtiyaç duyduklar? motivatörleri tespit etmeli ve vakit geçirilmeden uygulamaya koymal?d?rlar.
 Sistemleri kurmak, i?lerlik kazand?rmak ve organizasyonun ki?ilere ba??ml? olmadan kendi kendisini revize etmesini sa?lamak için ihtiyaç duyduklar? alanlarda, bilgi ve deneyime sahip dan??manlardan yararlanmal?d?rlar.
 Aile ?irketleri yapt?klar? düzenli toplant?larda  aileyle ilgili konular ile ailevî çat??malar üzerinde durmak yerine, i?e ait konular üzerine odaklanmal?d?rlar. Ayr?ca bu toplant?larda, ticarî i?letmenin aileye ait olup olmamas?n?n gereklili?i, ailenin ?irket sahipli?ini elinde tutup tutmamas?na ili?kin arzusu, giri?imcinin vefat? durumunda ?irketin ne olaca??, malî durumun nas?l etkilenece?i, firmay? kimin yönetece?i, hissedar ve üst düzey yöneticilerin bahsedilen konularda fikir birli?ine var?p varmad?klar?n? da saptanmal?d?rlar.
 Aile ?irketlerinin aile konseyi olu?turulmalar?, kurumsalla?ma için son derece önemli bir husustur. Ayr?ca konseyin olu?turulmas? kadar  aileye ili?kin bir vizyona sahip olmas? da bir o kadar önemlidir. Bu konseyde özellikle aile üyelerine, i? gereklerine sahip olanlar?n ?irkette çal??abilecekleri takdirde di?erlerinin ise farkl? kurumlarda çal??may? dü?ünmelerinin gereklili?i vurgulanmal?d?r. Aksi durumda, ?irket verimlili?inin ve etkinli?inin, dolay?s?yla kârl?l???n?n azalaca??n?,  prestijinin dü?ece?ini belirtmelidirler.
 Bu ?irketler kurum içi faaliyetlerini aileden olanlar ile aileden olmayanlar? ya da kurumda çal??an aile üyeleri ile kurumda çal??mayan aile üyelerini kar?? kar??ya getirecek ?ekilde de?il, her iki taraf için de i?birli?ini gerektirecek ?ekilde düzenlemelidirler.
 Son olarak, ?irkette çal??acak çocuklar ile çal??mayacak çocuklar?n ayr?m? önceden yapmal? ve ?irkette çal??acak çocuklar?n çal??ma zaman?n? ve çal??ma ko?ullar?n? önceden belirlemelidirler.
 Yukar?daki unsurlar? dikkate alarak kurumsalla?ma düzeylerini yükselten aile ?irketlerinin ya?am sürelerini uzatmalar? daha kolayla?acakt?r ve böylelikle giri?imcinin soyad? torunlar? ile beraber y?llarca ya?ayabilecektir. Ayr?ca kurumsalla?ma düzeylerini yükseltmek isteyen aile ?irketlerinin, aileyi ?irketten ayr? tutmak yerine aile de?erlerini ve kurumsal unsurlar? ön plana ç?kartmalar?, aile kültürünü de bu sistemlerin kabul edilip, benimsenmesini ve sa?l?kl? bir ?ekilde i?letilmesini sa?layacak ?ekilde yönlendirmeleri, kurumun ya?am süresinin uzamas? kadar olumlu imaja sahip olmas?n? da kolayla?t?rabilecektir.

 

A?LE ??RKETLER?NDE PARALEL PLANLAMA: A?LE  G?R???M? PLANI VE ??LETME STRATEJ?K PLANI

ÖZET

Günümüzde rekabet ko?ullar?n?n sürekli de?i?ti?i ve yo?unla?t??? bir konjonktür sergilenmektedir. Ba?ka bir deyi?le, teknolojilerin sürekli yenilendi?i; ürün ömürlerin k?sal?p, çe?itlerinin art???; pazar ko?ullar?n?n farkl?la?t???; mamule, pazara, rakiplere, mü?terilere vb. ili?kin ara?t?rmalar?n süreklilik kazand??? bir rekabet dünyas?nda ya?amaktay?z. Bu durum da ister istemez bölgesel dü?ünmekten ziyade global dü?ünmeyi ve davranmay? zorunlu hale getirmektedir. Di?er taraftan  i?letme süreklili?inin sürdürülmesinin yan? s?ra,  aile bütünlü?ünün korunmas?n?n da ayr? bir önem ta??d??? aile ?irketleri aç?s?ndan,  durum daha da farkl? bir önem arz etmektedir. Aile ?irketi konumundaki ?irketler, bir taraftan söz konusu de?i?imleri önceden görerek bu de?i?imlere uyum sa?layacak stratejiler geli?tirip, organizasyonel düzenlemeleri yapmak durumundad?rlar. Di?er taraftan da aile bütünlü?ünü koruyup, aile içi güç mücadelelerini pozitif sinerji yaratacak bir güce dönü?türmek zorundad?rlar. Dolay?s?yla, iki yönlü bir mücadeleyi sergilemek durumunda kalmaktad?rlar.
Anahtar kelimeler : paralel planlama, stratejik planlama, intikal planlamas?, miras planlamas?.

1.G?R??
Aile ?irketlerinde i?letmeye yönelik planlar?n yap?lmas? yeterli olmamakta,  ayn? zamanda aileye ili?kin konular?n da ele al?n?p planlama sürecine dahil edilmesi gerekmektedir. Birbirlerini sürekli ve yo?un bir ?ekilde etkileyen bu sistemlerin birlikte ele al?nmamas?, i?letme plan?n?n ba?ar?s?z k?lacak önemli bir faktördür.
Aile ?irketlerinde Paralel  Planlama konulu bu çal??mada, aile ?irketleri aç?s?ndan aile giri?imi plan? ve i?letme stratejik plan? ile ilgili  iki yönlü mücadelenin e? anl? sürdürülmesinin gere?i üzerinde durulmas? hedeflenmektedir. Ayr?ca, di?er ?irketlerden farkl? olarak i?letme stratejik plan? ile direkt ili?kili  intikal, aile, miras ve stratejik risk planlar?n?n önemlerinin vurgulanmas? da amaçlanmaktad?r.

2.A?LE ??RKETLER?NDE PARALEL PLANLAMA VE ÖNEM?
2.1.Aile ?irketlerinde Paralel Planlaman?n Yeri ve Önemi
Giri?te de vurguland??? üzere, günümüz rekabet anlay??? ve ko?ullar? her geçen gün h?z? artan bir ?ekilde de?i?mektedir. Böylesine dinamik ve h?zla de?i?en ko?ullar, özellikle, aile inanç ve de?erlerinin kritik önem ta??d??? aile ?irketleri aç?s?ndan de?i?ime adaptasyon sorununu da beraberinde getirmektedir. Bu durum ülkemizin geleneklere ba?l?l?k ve ataerkil aile yap?s?n? esas alan kültürü dikkate al?nd???nda, Türk Aile ?irketleri aç?s?ndan daha da önem kazanmaktad?r. Aile ?irketlerinin 1/3’ünden biraz fazlas?n?n ikinci jenerasyona  devredebildi?i, üçüncü jenerasyona ula?abilenlerin ise, bu oran?n ancak yar?s?n? te?kil etti?i gerçe?i de dikkate al?nd???nda, bu ?irketlerin varl?klar?n? nesiller boyunca sürdürmekte ne denli zorland?klar? görülecektir (Karpuzo?lu, 2000, s.46).
Aile ?irketlerinin varl?klar?n? sürekli k?lamamalar?n?n alt?nda pek çok neden yatt??? söylenebilir. Bu nedenlerin ba??nda özellikle ülkemizde, uzun vadeli ve planl? ya?am tarz?na ve bak?? aç?s?na sahip olunmamas? gelmektedir. Bugün Tük Aile ?irketlerinin ço?unda, uzun vadeli planlama yapma al??kanl???n?n bulunmad??? bir gerçektir.  Bu ?irketlerin önemli bir k?sm?nda aileye ve i?letmeye ait gerçekçi vizyonlar olu?turulmamakta; aile ve i?letme temel de?erleri netle?tirilmemekte ve birbirleriyle bütünle?tirilmemekte; de?i?en i?letme içi ve d??? ko?ullara uyum sa?lamaya yönelik stratejileri belirlenmemektedir. Ayr?ca söz konusu ?irketlerin büyük bir bölümünde, önce aile/önce i? ikilemi ya?anmakta; duygu ve mant?k aras?nda denge kurulamamakta; varis sistematik biçimde belirlenip ?irket gelece?i için haz?rlanamamakta; hisse ve hissedar sözle?mesi ile evlilik öncesi sözle?me düzenlenmemektedir. ile aile konseyi olu?turmalar?na da pek rastlanmamaktad?r.
Say?lan sorunlar?n ciddiyetle ele al?n?p, giderilmesine yönelik sistemlerin kurulmamas?; aile ?irketlerinin kurumsalla?ma düzeylerini yükseltmelerinin önündeki en büyük engellerden birisidir. Ancak, birbirleriyle uyumlu aile ve i?letme misyonu ve vizyonu olu?turabilen, iç ve d?? çevre ko?ullar?ndaki geli?meleri önceden analiz etmeye yönelik  sistemleri kuran ve de?i?imlere adaptasyonu sa?layacak stratejileri seçen firmalar varl?klar?n? koruyacaklard?r.

2.2.Aile ?irketi ?kilemi
Aile i?letmelerinde en s?k gözlenen ve bu i?letmelerin tipik handikaplar?ndan birini te?kil eden husus önce i?/önce aile ikilemi olarak dü?ünülebilir. Paralel planlaman?n etkin ve verimli ?ekilde icras? için bu ikilemi a?maya yönelik olarak i? ve aile konular?n?n birlikte ele al?nmas? gereklidir. Aile konular?n? etkileyen unsurlar aras?nda;
 Aile kültürü,
 Ailenin misyonu ve vizyonu,
 Giri?imcinin inançlar? ve de?erleri,
 Aile üyelerinin ve akrabalar?n planlamaya bak??lar?,
 Ailenin toplumdaki imaj?,
 Aile konseyi kararlar? say?labilir.
??letme ile ilgili konular? etkileyen unsurlar aras?nda;
 ??letmenin misyonu ve vizyonu,
 Giri?imcinin yönetim anlay???,
 Mevcut ortakl?k yap?s?,
 ??letmenin de?eri,
 Sermaye yap?s?,
 Yetkin profesyonel yöneticiler,
 ??letme içerisindeki kilit ki?iler ve ili?kiler,
 Yönetim kurulu kararlar? yer al?r.
Hem aileyi hem i?letmeyi etkileyen unsurlar aras?nda;
 Duygu-mant?k ili?kisi,
 Ailede ve i?letmede üstlenilen roller,
 ?irkette çal??an ve çal??mayan aile üyelerinin aileye ve i?letmeye bak??lar?,
 Birey, aile ve i?letme ya?am dönemi,
 Aileden olan ve olmayan yöneticiler aras?ndaki ili?kiler bulunur.
??letme gerekleri ve f?rsatlar? ile aile ihtiyaçlar? ve istekleri aras?nda ikilem ya?anmamas? için planlama yapmadan ve politikalar saptanmadan önce yukar?da say?lan unsurlarla birlikte, a?a??da yer alan konular üzerinde de durulmaktad?r.
 Aile, yönetim ve i?letme sahipli?indeki karar mercilerinin belirlenmesi (kontrol),
 Aile üyeleri için i?letmede ve ailede üstlenilecek rollerin belirlenmesi ve performansa dayal? kariyer yollar?n?n çizilmesi (kariyer),
 Aile üyelerinin yeniden yat?r?m (reinvest) yapabilecekleri ve gerekliyse kendi yat?r?mlar?n? di?er aile üyelerinin ç?karlar?na zarar vermeden çekebilecekleri veya satabilecekleri sistemlerin ve düzenlemelerin olu?turulmas? (sermaye),
 Aile üyelerinin i? ve ki?isel ya?amlar?n?n içiçe girmesi nedeniyle yüzle?ecekleri çat??malar?n adreslenmesi (çat??ma),
 Planlar?n ve politikalar?n geli?tirilmesinde aile de?erlerinin dikkate al?nmas? (kültür)  (Carlock ve di?erleri, 2001, s.82).
Görülece?i üzere paralel planlama süreci aile ve i?letme unsurlar?n?n her ikisini beraber de?erlendirmekte ve dolay?s?yla aile uyumuna ve i?letme etkinli?ine önemli katk?larda bulundurmaktad?r.
Aile i?letmelerindeki  paralel planlama süreci, aile giri?imi plan? ve i?letme stratejik plan? ana ba?l?klar? alt?nda ad? alt?nda iki ana ba?l?kta ele al?nabilir.

 


2.3.Paralel Planlaman?n Kapsam?
2.3.1.Aile Giri?imi Plan? (Aile, ?ntikal, Miras ve Stratejik Risk Planlar?)
Paralel planlaman?n birinci ö?esi olarak adland?rabilece?imiz, aile giri?imi plan?, aile üyelerinin ve i?letme yöneticilerinin beraberce uzun dönemde i?letme geli?iminde yer alan kritik faktörleri anlamalar?na ve uzun dönemli aile taahhüdü olu?turmalar?na yard?m eder. Söz konusu plan, vasiyetname haz?rlama; evlilik öncesi sözle?me,  hisse ve hissedar sözle?mesi düzenleme; aile ve i?letme ihtiyaçlar? için fon olu?turma; aile anayasas? haz?rlama üzerinde durur.

2.3.2.??letme Stratejik Plan?
??letme stratejik plan?, gelecek ku?a??n aile üyelerinden birinin firmaya kat?lmas? ya da olgun bir pazarda sat??lar?n dü?meye ba?lamas? gibi aile ve i?letme üzerinde etkili konulara odaklanan paralel planlama içerisinde yer al?r. Bu plan ile, i?letme içi ve d??? ko?ullar dikkate al?narak i?letmenin stratejik potansiyelinin de?erlenmesi, olas? i?letme stratejilerinin ke?fedilmesi, stratejik ve yat?r?m yenileme kararlar?n?n verilmesi üzerinde durulur.

3.PARALEL PLANLAMA SÜREC?
 Paralel planlama, aile ve i?letme için biz ne olmak istiyoruz? sorusunun cevaplanmas?  üzerine odaklan?r. Ailenin ve yönetimin fikir birli?inde olmas?n? ve özgün bir mücadeleyi ifade eder. Ancak, bu mücadelede aile giri?imi plan? ile i?letme risk plan?n?n zamana olan ihtiyaçlar? farkl?d?r. Dolay?s?yla, bu planlar?n içiçe geçmi? ad?mlar ?eklinde dü?ünülmemesi gerekir. Bir i?letme stratejik plan?n?n geli?tirilmesi, aile giri?imi plan?na göre nispeten, daha k?sa zaman? al?r. Aile taahhüdünü sa?lama duygusal ö?eleri içerdi?i için aile giri?imi plan?, uzun bir zaman periyoduna ihtiyaç duyar. Bununla birlikte, aile ve i?letme planlar?n?n tamamen kar??l?kl? olarak ba?lant?l? hale gelmesi için, birbirlerini dikkate alacak ?ekilde ele al?nmas? temel ko?uldur (Carlock, 2001, ss.6-7). A?a??da paralel planlama süreci ?ematize edilerek aç?klanmaktad?r.
   
Paralel Planlama

 


Aile Konseyinin Olu?turulmas?


Aile Taahhüdünün Sa?lanmas?     Stratejik Taahhüdün Sa?lanmas? 
Ve Kat?l?m?n?n Cesaretlendirilmesi

    
    Aile Taahhünün ve Stratejik Taahhüdün
       Entegre Edilmesi

 
Aile Mevcut Durumunun                                                            ??letme Mevcut Durumunun                
        Analiz Edilmesi                                                              Analiz Edilmesi
      

Aile Giri?imi Plan?n?n              ??letme Stratejik Plan?n?n
     Yap?lmas?                       Yap?lmas?
?EK?L 1
PARALEL PLANLAMA
3.1.Aile Konseyinin Olu?turulmas?
Aile konseyi, aile giri?imi plan?n?n haz?rlanmas? sorumlulu?unu üstlenen bir organd?r. Aile üyelerinden, aile ?irketi dan??man?ndan ve uzmanlardan olu?an konseyinin amac?, aile ve i?letme ile ilgili konular?n ele al?n?p tart???laca?? formal bir platform yaratmakt?r (Moran, 2003, s.1 ve Gersick ve di?erleri, 1997, s.231).

 

3.2.Aile Taahhüdünün Sa?lanmas?
Aile giri?imi plan?n?n yap?lmas?nda; aile taahhüdünün sa?lanmas? ve aile kat?l?m?n?n cesaretlendirilmesi gereklilik ko?uludur. Aile taahhüdünün ke?fedilmesi süreci, ailenin iki temel soru üzerinde dü?ünmesini gerektirir: 1-Aile elde edece?i finansal ve sosyal yararlar? baz alarak aile i?letmesi sahipli?ini devam ettirmeye ilgi duymakta m?? ve 2-Aile, sahipli?in sorumlulu?unu  kabul etmeye istekli ve yetenekli mi?.  Bu sorulara tüm aile üyelerinden evet yan?t?n?n al?nmas? ve taahhüdün sa?lanmas? son derece önemlidir. Taahhüdün sa?lanmas? için a?a??daki hususlar?n üzerinde önemle durmak gereklidir.
 Ailenin, aile ve i?letme ile ilgili inançlar?n?n belirlenmesi üzere öz de?erlerinin sorgulanmas? (temel de?erler),
 Aile i?letmesi felsefesinin belirlenmesi (temel amaç), 
 Aile üyelerinin birbirleriyle ve i?letmeyle ili?kilerinde bir aile vizyonu geli?tirilmesi (Carlock, 2001, ss.35-36).
Aile taahhüdünün sa?lanmas?nda misyon ve vizyon belirleme kadar, aile ya?am dönemi ve i?letmedeki de?i?iklikler de etkilidir. ?nsan?n ya?am dönemi do?umundan (bebeklik) ba?lay?p, büyüme ve geli?imiyle (çocukluk, gençlik) sürmekte ve en verimli y?llar (yeti?kinlik) yükselmektedir. Bir aile i?letmesinde yöneticilerin ve firma sahiplerinin kendi yeti?kinlik döneminde (30’lu ya?lardan ba?lay?p 60 ya da 70 ya??ndaki zirve (doruk)  noktas?na kadar) en fazla nüfuza sahip olduklar? söylenebilir.
Bu noktada, aile ya?am döneminin aile taahhüdü sa?lamadaki önemini örneklerle aç?klamakta fayda vard?r. Aile ya?am dönemi özellikle  aile i?letmesindeki, i? kariyerleri üzerinde ciddi etki yarat?r.  ?öyle ki;  ailede bir çocu?un do?mas?, potansiyel bir i?letme çal??an? yarat?r. Kar??l?kl? ya?am döngüsünde k?demli yeti?kinlik (senior-adulthood) veya  emeklilik  vefat sinyali verir. Dolay?s?yla, yönetim veraseti ile ilgili pek çok olay? da tetikler. Aile  ya?am dönemiyle ilgili bir ba?ka önemli husus da, ailelerin, özellikle verasetin bir sonraki ku?a?a dönü?ümü müzakeresinde güçlükler ya?amalar?na ili?kindir. Örne?in, çocuklar?n ki?iliklerini bulmaya çal??t?klar? yeni yeti?me döneminde baba-o?ul aras?nda ya?anan ve çözülemeyen çat??malar, ilerleyen y?llarda ?irkette ya?ad?klar? ili?kilere yans?yabilir. Ayr?ca, kar??tl?k ya?am döngüsü dönü?ümleri (reciprocal life cycle transitions) de, aile taahhüdünün sa?lanmas?nda önemli etkilere sahiptir.  Kar??tl?k ya?am döngüsünde, k?demli (ya?l?) ku?ak, emeklili?in  belirsizlikleriyle yüz yüzedir. Çocuklar orta ya?a girmi?lerdir ve torunlar genç yeti?kinlik ya?lar?ndad?r. Bu üç ku?a??n hepsi  ben kimim ve  aile i?letmesinin benim ya?am?mdaki anlam? nedir? ?eklindeki kritik soru ile u?ra?maktad?r (Carlock, 2001, s.94).

3.3.Stratejik Taahhüdün Sa?lanmas?
Yönetim kurulu, ortaklar? temsil etmek ve haklar?n? korumak; uzun dönemli i? stratejileri olu?turmak ve izlemek; ba?kana yol göstermek gibi amaçlarla olu?turulur (WJM Family Business Group, 2003, s.1). Farkl? firmalarda deneyim kazanm?? ve uzmanl?klar?n? kan?tlam?? aile ve kurum d??? kat?l?mc?lar?n da yer ald??? bir yönetim kurulunun mevcudiyeti; amaçlar? aç?k hale getirmede ve kurulun verimli ?ekilde çal??mas?nda ön ko?uldur (Cadbury, 2000, s.23).
 Yönetim kurulu, kar da??t?m?; borçlanma; ücret politikas?; organizasyonun yap?land?r?lmas?; ürün portföyüne yönelik yenilikler; büyüme hedefleri; sat?? hacimleri; profesyonellerin entegrasyonu; yeni adaylar?n seçimi, entegrasyonu ve istihdam? gibi i?letmeyle ilgili konularda kararlar al?r (“The Board Whose Business is it?”, 2000, s.6). 
Paralel planlama süreci ile, di?er ?irketlerden farkl? olarak planlamaya aile boyutu eklenmektedir. Dolay?s?yla, yönetimin, de?i?imin stratejik de?i?im çabas?n? yönlendirmeye ne ölçüde istekli oldu?unun sorgulanmas? gerekir. Aile, i?letmeye taahhütlerini göstermek için çal???rken; yönetim de ayn? zamanda çal??mal?d?r. Taahhüt, misyon ve vizyon kadar i?letme ve sektör ya?am dönemlerinden ve ailedeki de?i?ikliklerden etkilen interaktif bir süreçtir (Carlock, 2001, s.39). Ya?am döneminin birinci a?amas?, kurulu?tur. Bu a?amadaki ?irket,  giri?imcinin anlay???, vizyonu ve enerjisi üzerine kurulur. Giri?imci taraf?ndan yap?lmas? gerekenler deneme yan?lma yoluyla tespit edilir ve biraz da ?ans?n yard?m?yla ?irket ikinci a?amaya geçer.
?kinci a?ama demistifikasyon, bir ba?ka ifadeyle,  deneme yan?lma yoluyla uygulanm?? ve ba?ar? kazanm?? stratejilerin netle?tirilmesi a?amas?d?r. Bu a?ama i?letme literatüründe büyüme a?amas? olarak da nitelendirilmektedir. Giri?imci bu a?amada ba?ar?n?n, bir ilham k?v?lc?m?ndan çok daha fazlas?ndan kaynakland???n?n fark?na var?r ve kendi ba?ar?l? stratejisinin içeri?ini ke?fetmeye çal???r. Ba?ar? stratejisini ke?fettikten sonra, bu stratejiyi destekleyecek yap?sal uygulamalar? gerçekle?tirmeye ba?lar. Odaklanm?? strateji ve destekleyici yap?, beraberinde karl?l??? getirir  (Aronoff ve di?erleri, 1997, ss.3-4). Burada önemle dikkate al?nmas? gereken bir husus; geçmi?te çok ba?ar?l? olan yönetim ve beceri tarzlar?n?n  (global pazarlar, yeni ortaya ç?kan de?erler, teknolojideki de?i?imler ya da yo?unla?an rekabet gibi nedenlerle) bugün etkin olamayabilece?idir. Aile i?letmelerinin, geçmi?in beceri ve uygulamalar?n?, bahsi geçen d??sal de?i?imleri dikkate almaks?z?n birebir kopyalad?klar? çok görülen bir durumdur. Dolay?s?yla, nesilden nesile  devreden aile ?irketi say?s? çok fazla olamamaktad?r (Carlock ve di?erleri, 2001, s.96).
Üçüncü a?ama olgunla?ma evresidir. Bu evrede ?irket gücünü kaybetmemek için her geçen gün daha fazla çal???r. Ancak en karl? ve en kolay sat??lar? daha önceki a?amalarda gerçekle?mi?tir ve dolay?s?yla, kar marj? azalmaktad?r. Olgunla?ma a?amas?nda, ayr?ca, orijinal stratejinin aksamaya ba?lad??? ve de?i?ime engel oldu?u gözlenir.
Bir sonraki a?ama, aile faktörlerinin gelecekle ilgili stratejiyi ?ekillendirmeye ba?lad??? entegrasyon a?amas?d?r. Giri?imcinin ard?ndan gelen ku?ak olgunlu?a eri?ti?inde ve genç aile üyeleri ?irkete kat?ld???nda entegrasyon a?amas?na geçilir. K?demli ku?ak lideri, ?irketin, hem ailenin hem de i?letmenin ihtiyaçlar?n? kar??layacak yetene?e sahip olmas?na ili?kin konularla kar?? kar??yad?r. Aile bireyleri; para, i? ve ?irket yönetiminde söz sahibi olmak istemektedirler. Bu nedenle, giri?imcinin; aile de?erlerini, ihtiyaçlar?n?, kapasitesini ve tutkular?n? bir strateji yard?m?yla, i?letme stratejik plan?yla birle?tirmesi gereklidir.
?irketin sürekli yenilenmeye ihtiyac? oldu?u son a?ama, liberasyon ve yenilenme a?amas?d?r. Bu a?ama i?letme sahiplerinin strateji ile organizasyon yap?s? aras?ndaki dinamik ili?kileri anlamalar?n? gerektirir.  ??letme sahipleri, ba?ar? için mücadele etmelidirler ve görevlerinin önemli bir bölümü olarak, yeni ba?ar? formülleri ve stratejileri ke?fetmelidirler (Aronoff ve di?erleri, 1997, ss.3-6).

3.4.Aile Taahhüdünün ve Stratejik Taahhüdün Entegre Edilmesi
Aile taahhüdünün ve stratejik taahhüdün entegre edilmesi, mevcut sorunlardan ziyade, temel de?erler ve amaçlar (misyon) ile büyük, cesur, güçlü hedef (vizyon) üzerine odaklanmay? gerektirir. Bu a?amada, aile ile i?letme sistemleri aras?nda önemli bir ba?lant? kurulur. Aile ve yönetim, aile konseyi ve yönetim kurulu toplant?lar?na konsey/kurul üyelerini davet ettikleri ölçüde, birbirlerinin ihtiyaçlar?n? ve beklentilerini anlarlar. Ancak, bu suretle ortak taahhüdün olu?turulmas? kolayla??r.

3.5.Ailenin Mevcut Durumunun Analiz Edilmesi
Ailenin demografik yap?s?n?n bilinmesi, mevcut sorunlar?n çözümlenmesine ve potansiyel problem noktalar?n?n tespit edilip paralel planlama süreci dahilinde sa?l?kl? tedbirler al?nmas?na destek  verir (Cole, 2000, ss.351-352). Bu amaçla; ailedeki bireylerin, aileye kan ba?? ya da evlilik ba?? ile kat?lma durumlar?n?n; i?letmede halihaz?rda çal??ma ya da ileride   çal??ma durumlar?n?n; i?letmedeki performans seviyelerinin; cinsiyetlerinin; ya?lar?n?n; kariyer beklentilerinin; e?itimlerinin ve ki?ilik özelliklerinin irdelenmesinde ve aile kültürünün dikkate al?nmas?nda fayda vard?r (“Challenges in Managing a Family Business”, 2003, ss.1-5).

3.6.Aile Giri?imi Planlar?n?n Formüle Edilmesi
 Aileye ili?kin planlar, ailenin i?letme ile uzun dönemli etkile?imi ve kar??l?kl? deste?i gerektirir ve bir ili?kiyi nas?l geli?tirece?ini tasvir eder. Ba?l?ca aile giri?imi planlar?; miras, intikal, aile ve stratejik risk plan?d?r.

3.6.1.Aile Plan?n?n Yap?lmas?
Aileye ait misyonu, vizyonu ve bu vizyona ula?mak için hareket plan?n? bünyesinde bar?nd?ran aile plan?, ayr?ca, aile tarihçesine de yer verir. Bu plan içerisinde ailenin ad?n? ya?atmaya ve olumlu bir imaja sahip olmaya ili?kin politikalar?n belirlenmesi; i?letmede bilfiil çal??an aile üyeleri ile çal??mayan aile üyelerinin aralar?ndaki ili?kilerin geli?tirilmesine yönelik çabalar?n saptanmas? yer almaktad?r. Ayr?ca, aileye evlilik yoluyla kat?lan ya da aile ile bugün itibariyle ili?kileri zay?f olan veya sürekli ciddi sorunlar ya?ayan aile üyelerine ili?kin politikalar?n olu?turulmas? gibi hususlar üzerinde durulur (Winter ve di?erleri, 2000, ss.2-3). Yine, plan dahilinde aile büyüme h?z?n?n saptanmas? ve nüfusun planlanmas?, aile üyelerine sunulacak olanaklar, i?letmenin sundu?u olanaklardan yararlanma ko?ullar?, i?letmede çal??acak çocuklar?n i?letme ihtiyaçlar? do?rultusunda e?itim almalar? ile ilgili konular  netle?tirilir. Aile plan? çerçevesinde, ailenin ortak geçmi?ini yeni nesillere aktarmaya ve ya?atmaya ili?kin genel ilkeleri tespit etme, ailenin i?letmeden düzenli olarak beklentilerini alma ile ilgili konular da i?lenir (Karpuzo?lu, 2001, s.12).  Burada aile birli?ini ve sadakatini peki?tirecek tüm uygulamalar ile ailenin i?letmeyle olan ili?kisine yönelik düzenlemeler  yer al?r. Anla??laca?? üzere aile plan?, ailenin kendisini gelecekte görmek istedi?i nokta  ile bu noktaya ula?mak için yapmas? gerekenleri bir hareket plan? dahilinde ele ald??? bir pland?r ve bir nevi i?letme stratejik plan?n aile için yap?lm?? halidir.

3.6.2.?ntikal Plan?n?n Yap?lmas?
?ntikal planlamas?, bir aile ?irketinin nesilden nesile sa?l?kl? biçimde el de?i?tirmesi amac?yla yap?lan pland?r (Developing  Succession Strategies a High Priority for for Family Businesses Around the World, 2003, s.1).  ?ntikal plan?n? konu alan ve 20 den fazla ülkede 200 aile ?irketi üzerinde yap?lan ara?t?rmada; cevaplay?c?lar?n % 65’inin ?irket yönetiminin ailede kalmas? gerekti?i söyledikleri görülmektedir. Bununla birlikte Uluslar Aras? Yönetim Geli?tirme Enstitüsü’nün (IMD) yapt??? ara?t?rmadan elde edilen sonuçlardan, aile ?irketlerinin aile kontrolünde kalmas?n?n; ?irketin ya??yla ve ?irket içerisinde etkin aile üyesi say?s?yla birlikte art??? anla??lmaktad?r. Ayn? ara?t?rma, intikal planlamas? yapmayan aile ?irketlerinde; aile üyesi olmayan profesyonel yöneticilerin istihdam edilme ihtimallerinin yüksek oldu?unu (%  57) ve bu ?ekilde halka aç?lman?n tercih edilece?ini (% 33) yans?tmaktad?r. 1000 Amerikan ?irketi üzerinde yap?lan bir ba?ka ara?t?rma, cevaplay?c?lar?n % 40’?ndan fazlas?n?n intikal planlamas?n? önemli bir öncelik unsuru olarak gördüklerini göstermektedir.  Ara?t?rma sonuçlar?na bak?ld???nda intikal plan?n?n yeterince dikkate al?nmad??? görülür. Oysa ki, desteklenen intikal plan?; giri?imciler aç?s?ndan kazand?klar? sermaye yönetimi olanaklar?ndan yararlanmak ve toplumda nüfuz sahibi olmak gibi ödüllerin, kendilerinden sonraki ku?aklara ta??nmas?n? sa?lar (Rothwell, 2001, s.18).
Bir aile ?irketinin nesiller boyu devaml?l???n? sa?lamaya yönelik her ?eyi kapsayan ve ömür boyu süren süreci ifade eden intikal planlamas? (Poza, 2003), öncelikle aile içi ve d??? üyelerden olu?an bir intikal plan? ekibinin olu?turulmas?n? gerekli k?lar. Ard?ndan, ekibin yönetim ilkeleri ve ailenin beklentileri konusunda bilgilendirilmesini; vizyon, rakip analizi, f?rsat-tehdit ve güçlü-zay?f taraf analizi, stratejik amaçlar?n geli?tirilmesi, kaynak da??t?m?n yap?lmas? üzerinde durulmas?n? gerektirir (Ward, 1997). Son olarak, varis seçim stratejileri ile yeti?tirme programlar?n?n belirlenmesini  içeren ayr?nt?l? bir hareket plan?n?n yap?lmas?yla tamamlan?r (“Developing a Cutting-Edge Strategic Plan that Achieves Cross-Generational Approval”, 2002, s.1). 

3.6.3.Miras Plan?n?n Yap?lmas?
Miras plan?, vefat eden giri?imcinin ve di?er hissedarlar?n mallar?n?n; hak, alacak ve borçlar?n?n hayatta bulunan gerçek veya tüzel ki?ilere geçi?ini düzenleyen kural ve hükümlerin bütünü ile ilgilenen miras hukuku konular?ndan (?mre ve di?erleri, 1993) ziyade, vefat ya da i?göremez hale gelme durumu gerçekle?meden önce, bir ?irketin hayatiyetini sürdürmesi için gerekli düzenlemelerin yap?lmas?n? içerir. Bu plan, ?irketin ve i?tiraklerinin; giri?imciye ait gayrimenkullerin ve menkullerin; emeklilik, vefat, bo?anma, evlenme, i? göremez hale gelme, gayrime?ru çocuk sahibi olma gibi durumlarla kar??la??lma olas?l???na ili?kin önlemlere odaklan?r.
Her ne kadar pek çok giri?imci, sonsuza kadar ?irkette sa?l?kl? ?ekilde çal??aca??n? dü?ünse de giri?imcinin gerek kendisi, gerek ailesi ve gerekse ?irketi  için miras planlamas? yapmas?, gelece?e yönelik kaosun ya?anmamas? aç?s?ndan önemlidir. ?irket sahibinin sa?l?kl? ?ekilde ve tam zamanl? çal??arak ?irketi yönetece?i süre belirsizdir. Bu nedenle, çocuklar?n i?i devir alma yetenekleri ve niyetleri; mülkiyet devrinden sonra gelirlerin kullan?lma ve yönetilme biçimi; ?irketin sat?lma durumu; vasiyetname haz?rlama ile ilgili sorular bir uzman yard?m?yla cevaplamal? ve aile üyelerine karar duyurulmal?d?r  (Kirby, 2003,ss.1-2).
Miras planlamas?na yönelik çal??malar yap?l?rken dikkate al?nmas? gereken bir tak?m hususlar özel öneme vard?r. Bunlardan ilki; miras olarak b?rak?lacak her bir varl???n de?erinin belirlenmesi ve vergilerin  hesaplanmas? hususudur (Friedman, 1997, s.140). ?irket de?erinin tespitinde ?irketin sahip oldu?u patent, marka, telif haklar?; sermaye yap?s?; teknolojisi; yöneticilerin kalifikasyonu; mü?terilerinin de?eri üzerinde durulmal?d?r. Ayr?ca de?erlemelerin içerisinde, giri?imcinin nakit,  hisse senedi, ev gibi ?ahsi mal varl??? da yer almal?d?r. Son olarak, mal varl???n?n kapsam? kadar de?erleme yöntemlerinin belirlenmesi, de?erleyici ki?inin/kurulu?un saptanmas? da gereklidir (Rabinovitch, 2003, ss.1-2 ve De Vissher, 2003, ss.1-2).   
Giri?imcilerin –ne yaz?kt? ki- duygusall??a (e?itlik) rasyoneliteden (adalet) daha fazla önem verdikleri bir di?er konu da, mal varl???n?n mirasç?lar aras?nda da??t?m?na ili?kindir. ?irkette çal??an, çal??mayan ve gelecekte çal??acak aile üyeleri ile performans? yüksek–dü?ük aile üyelerine da??t?lacak varl?klar?n ve de?erlerinin e?it olmaktan ziyade, adaleti sa?layacakt?r ?ekilde da??t?lmas? önemlidir. Ayr?ca, genç aile üyelerinin istekleri, ?irket hisse senetlerinin sat???, aktif ve pasif hissedar haklar? ve sorumluluklar?, az?nl?k ve ço?unluk hisselerinin devri ve getirileri, aile üyelerine ya da aile üyesi olmayanlara hisse devri/hisse sat??? ile ilgili konular aç?kl??a kavu?turulmal?d?r (“Exit Strategies : How Anticipating the Inevitable can Ease the Pain”, 2003, ss.1-2).  Özetle, miras planlamas? çocuklar?n pahal?ya mal olacak yanl??lar yapmalar?n? önler ve ya?amlar?n?n kontrolünü sa?lar (Levly, 1997, s.151). Ayr?ca, ailede ya?ama ihtimali yüksek kaoslar?n ortaya ç?kmas?n? minimize eder.

3.6.4.Stratejik Risk Plan?n?n Yap?lmas?
?irket sahibinin beklenmedik zamanda vefat etmesi halinde yürürlü?e girecek olan pland?r. Vefat üzerine, aileye ve dan??manlara, ?irket uygulamalar? ve aile kararlar?  hakk?nda rehberlik etmeyi amaçlar (Karpuzo?lu, 2003, s.143).
?irket sahiplerinin önemli bir k?sm?, vak?f kurma, al?m/sat?m sözle?mesi düzenleme ve sigorta yapt?rma ile ilgili çal??malar yapar. Ancak, geride kalanlar?n veya kilit personelin ilk 48 saat içerisinde ne yapacaklar?na dair hiçbir spesifik talimat haz?rlamaz. Örne?in, giri?imcilerin önemli bir k?sm? aile konular? ba?lam?nda; organ ba????; önemli dokümanlar?n yerlerini belirtme; cenaze töreni için talepleri aç?klama gibi hususlar üzerinde netle?mez. Ofis ve çal??ma masas? anahtarlar?n?n yerleri; kasada saklanan önemli dokümanlara eri?im hakk?na sahip olan ki?iler; ?irketin günlük operasyonlar?na ve yönetimine ili?kin sorumluluk sahipleri; mü?terilere ve tedarikçilere haber verecek ki?iler gibi konularda da önceden çal??ma yapmaz.
Beklenmeyen bir vefat durumu gündeme geldi?i zaman, aile gelirlerinin süreklili?i ve miras ile ilgili likidite dü?ünülmesi gereken en önemli noktalard?r. Oysa ki ?irketin sa?l?kl? bir ?ekilde devam? isteniyorsa, vefat edenin yerine gelecek kilit ki?i; bu sürecin i?letilme biçimi; ?irket sahipli?i intikalinin yap?lma ?ekli belirtilmelidir. Ayr?ca, banka ili?kilerinin mevcut durumdan etkilenme oran?; mevcut önemli tedarikçilerin, ?irket sahibinin ölümü sonras?nda ayn? ?ekilde mal vermeye devam etme olas?l???; ?irket için ekstradan ilave sermaye gereksinimi ve bu ihtiyac?n kar??lanaca?? kaynak ile ilgili hususlar ?üpheye yer vermeyecek ?ekilde ayr?nt?lar?yla belirlenmelidir  (“Creating a Strategic Contingency Plan”, 2002, ss.1-2 ve Karofsky, 2000, ss.1-3). A?a??da aile giri?imi plan?na ili?kin kar??la?t?rmal? tablo yer almaktad?r.
Tablo1
Aile Giri?imi Planlar? Ve Temel Karakteristikleri
 Konu Zaman Karar Mercii
?ntikal Plan? Yönetim Ve Mülkiyetin Bir Sonraki Nesle Aktar?m? Orta Ve Uzun Vadeli Giri?imci, Dan??man Ve Aile Üyeleri
Miras Plan? Giri?imcinin ?ahsi Yat?r?mlar?n? Ve ??letmeyi Kapsayan Mal Varl???n?n Aktar?m? Orta Ve Uzun Vadeli Giri?imci Ve Dan??man
Aile Plan? Aile Vizyonuna Ula?mada Hareket Plan?n?n Yap?lmas?, Ailenin ??letme Olanaklar?ndan Yararlanma Ko?ullar?n?n Belirlenmesi, Orta Ve Uzun Vadeli Giri?imci, Dan??man Ve Aile Üyeleri
Stratejik Risk Plan?  Ani Vefat Durumunda, ?irket Operasyonlar?n?n Sürdürülmesi Ve Vefat Sonras? ??lemlere ?li?kin Prosedür Haz?rlanmas? K?sa Vadeli (Vefat Sonras? 48 Saat) Giri?imci

Tablo 1 ile, aile giri?imi içerisinde yer alan planlara ili?kin temel bilgilerin verilmesi amaçlanm??t?r. Bu suretle, aralar?ndaki ana farkl?l?klar?n görülmesi daha kolay olacakt?r.

3.7.??letmenin Mevcut Durumunun Analiz Edilmesi
Mevcut durum analizi i?letme içi ve i?letme d??? ko?ullar üzerine odaklan?r. ??letme içi ko?ullara ili?kin mevcut durum analizi; ?irketin mal varl?klar?na, kaynaklar?na, teknolojilerine ve yeteneklerine ili?kin  kapasiteleri (güçlü ve zay?f taraflar) ara?t?rmak üzerinde durur (“Strategic Planning : What Works … And What Doesn’t.”, 2001, s.1). Strateji seçimini direkt olarak etkileyen  faktörleri incelemek; ?irketin finans, pazarlama ve organizasyon ba?lam?ndaki stratejik kapasitesini ve yönetimin spesifik olarak irdelenmesini gerektirir. ??letme mevcut durum analizi, mü?teri sayg?nl???; enformasyon teknolojisi; finansal kontroller; ticari markalar/telif haklar?; nakit ak??? ile ilgili konular? dikkate al?r (Carlock, 2001, s.156).
 ??letme mevcut durum analizinde ele al?nacak bir di?er nokta i?letme d??? çevrenin incelenmesidir. ?irketi kuran giri?imciler, olanaklar ararken veya tehditlerle ba?a ç?karken genellikle ki?isel çabalar?n? kullan?rlar ve ?irket gelece?inin kendi kontrollerinin alt?nda oldu?una inan?rlar. Ancak, ?irket büyüdükçe ve do?rudan kontroller azalmaya ba?lad?kça, ?irketin gelecekteki ihtiyaçlar?n? etkileyecek d?? çevre güçlerinin analizi, gereksinim halini al?r. ?irket d???nda var olan her ?eyi temsil eden d?? çevre analizi, ?irketi ve stratejisini etkileyen iki temel unsurdan olu?ur: 1-?irketin faaliyet gösterdi?i endüstri ve 2-endüstiyi ve endüstriyi çevreleyen genel çevre. Stratejilerin belirlenmesinde pazar?n ve endüstrinin incelenmesi gereklidir. Bu nedenle büyük rakiplerin ald?klar? stratejik önlemler; gelecek 10-50 y?l içerisindeki d?? ticaret engellerinin durumu; ?irketin pazarlama veya üretim i?lemlerini de?i?tirecek yeni teknolojiler vb. incelenmelidir (Miller, 1998, s.74).  Genel çerçevenin analizinde, sosyal, teknik, ekonomik, politik-yasal, co?rafik faktörler üzerinde durulabilir. Bu inceleme esnas?nda ele al?nabilecek konular aras?nda, de?erlerin de?i?mesi; yeni ekonomik döngüler; artt?r?lan i?yeri kurallar?; hükümet ili?kileri; kalk?nmakta olan pazar ekonomileri vb. yer almaktad?r (Carlock, 2001, s.173). 
??letmenin mevcut durumunun gerek i?letme içi faktörler gerekse i?letme d??? faktörler baz?nda irdelenmesi; kurumun mevcut yap?s?n? görmek ve de?i?en ko?ullar? anlamak aç?s?ndan gereklidir.

Tablo 2
Temel ?irket Stratejilerinin De?erlendirilmesi
?ifre: + = güçlü;  0  = Nötr;   -  = Zay?f
  Endüstri Çekicili?i
 ?irket
Gücü Mevcut Sermaye Yönetime Güven Aile Taahhüdü
Güçleri Ara?t?r     
1. Pazar pay? olu?turmak için sald?rgan ol  + + $$ + H/L
2. Giri? setleri kur + + $$ 0 H/L
3. Ürün sunumunu geni?let + + $$ 0 H/L
4. Endüstriyi birle?tir + + $$$ + H
5. Global olarak geni?le + + $$$ + H
Esas Stratejileri Yeniden Tasarla     
6. Yeni rekabet avantaj? olu?tur + - $ + H/L
7. Rekabet avantaj?n? geli?tir + 0 $ + H/L
8. Rekabet dezavantajlar?n? yen + + $ + H
9. Yeni i? yetenekleri edin + +/0/- $ + H
?imdiki Yakla??mlar?n? Geni?let     
10. Yeni pazar sektörlerine gir 0 + $ + H
11. ?leriye entegre ol 0 + $ 0 H/L
12. Geriye entegre ol 0 + $ 0 H/L
Gerilla Taktikleri Uygula     
13. Endüstri normlar?n? de?i?tir 0 0 N$ 0/+ H/L
14. De?i?en çevreye uyum sa?la 0 0 N$ 0/+ H/L
15. Karl? pazarlar ara 0 0/- $ - H/L
16. ??letme etkinli?ini artt?r 0 0 N$ 0 H/L
17. Rekabeti kopyala 0 0 N$ 0/- H/L
Hasat Topla ve Varl?klar? Yeniden Konu?land?r     
18. H?zl? büyüyen sektörleri ara?t?r - + $ + H/L
19. Hasat topla - ürünler veya pazarlar - - N$ 0/+ H/L
20. Hasat topla - yeni yat?r?mlar? durdur - + N$ 0 L
21. Hasat topla - kar marjlar?n? yükselt - + N$ 0/+ L
22. Tan?d?k pazarlara gir - + $$ + H
23. Yeni uygulamalar geli?tir - 0 $ 0 L
24. Yeni pazarlara gir - 0 $$ + H
Ç?k??     
25. ?irketi sat - - N$ 0/- L
Yenilik Yap     
26. Yenilik yap: Yeni pazarlar tan?mla  -/0/+ -/0/+ $ veya $$ + H
27. Yenilik yap: Ortakl?k kur  -/0/+ -/0/+ $ veya $$ + H
Kaynak:Carlock ve di?erleri, 2001, s.193
$$$ = Büyük miktarda uzun vadeli sermaye gerekiyor ve sermaye var.
$$  = ??letme sermayesi için dahili nakit ak??? gerekli ve sermaye var.
$    = Küçük miktarda nakit ak??? gerekli ve sermaye var.
N$  = Fonlar?n yeniden yat?r?m?n? istemiyor.
L    = Vizyon üstünde dü?ük veya belirsiz aile taahhüdü
H   = Vizyon üstünde yüksek kararl?l?k

 


3.8.??letme Stratejik Plan?n?n Formüle Edilmesi
Ailenin ve i?letmenin mevcut durumlar?n?n  incelenmesi suretiyle, aile ?irketinin stratejik potansiyelini saptamak mümkün olur. Ailenin ve yönetimin deneyimleri, ?irket pozisyonunun tan?mlanmas?na yard?m ederek, ailenin ve i?letmenin nihai stratejisini ve yeni yat?r?m karar?n? ba?lay?c? bir ba?lang?ç noktas? olu?turur. Bu nedenle, spesifik strateji alternatifleri müzakere etmeden önce, ?irketin stratejik potansiyelinin ve strateji geli?imi üzerindeki etkileri, aile ve i?letme üyeleriyle payla??lmal?d?r. Aile üyelerinin görü?lerinin al?nmas? ve var ise, de?erlendirmelerinin dinlenmesi gereklidir. Stratejik önceli?i müzakere edilmeden amac?, i?letmeye ili?kin stratejik dü?üncelerin, ailenin ve ?irketin durumu baz?nda akla yak?n olmas?n? temin etmektir. Ailenin farkl? ku?aklar?n?n, büyük olas?l?kla ?irketin mevcut durumu ve gelece?i konular?nda görü?leri farkl? olacakt?r. Kat?l?mc?lar?n de?erlemeleri neticesinde, üç ana olas?l?kla kar??la??labilir: 1-mevcut stratejinin yenilenmesi; 2-stratejinin geli?tirilmesi ve yeniden formüle edilmesi; 3-stratejinin ciddi boyutta de?i?tirilmesi ve yeniden olu?umun sa?lanmas?.
Stratejik planlama, ?irketin stratejik potansiyeline uygun olarak ?irket vizyonuna ve stratejik nitelikteki amaçlar?na ula?abilmesi için ara?t?rma, inceleme, de?erlendirme, seçim ve uygulaman?n uzun dönemde planlamas?  olarak tan?mlan?r. Bu plan, aile ?irketinin sa?l?kl? geli?imini, devaml?l???n?, mevcut kaynaklar?ndan en verimli ?ekilde yararlanmas?n? güvence alt?na al?r. Do?ru zamanda, geni? ve çok boyutlu bir bak?? aç?s? sunan uzun vadeli planlama ile, alternatif stratejiler üzerinde ayr?nt?l? çal??malar yap?larak en uygun strateji seçilir. Yukar?da yer alan tabloda, aile taahhüdü ve ?irket stratejisi uyumunda ba?ar? faktörleri ve olas? stratejiler özetlemektedir.
Yönetim kurulu, olas? stratejileri, Tablo 2’de verilen be? ana boyut dahilinde de?erlendirdikten sonra, öncelikle aile ?irketinin özgün güçlerini ve ?irkete ilave rekabet avantaj? getirecek bu güçlerin ortaya nas?l ç?kart?laca?? konusunu ele almal?d?r. Ard?ndan tespit edilen zay?f noktalar? en aza indirmek için  neler yap?labilece?ini tart??mal?d?r. Elde edilen veriler neticesinde nihai olarak strateji ve yeniden yat?r?m karar? verme noktas?na gelinir. ?irket stratejik alan?n?n seçiminde, ailenin taahhüdü, ?irket kapasitesi ve d?? çevre faktörleri temel kriterlerdir. Bununla birlikte yönetim taraf?ndan ailenin ve ?irketin vizyonuna ailenin  verdi?i destek;  ailenin yönetime duydu?u güven;  aile ihtiyaçlar?n?n yan? s?ra ?irket stratejileri için gerekli sermaye gibi hususlarda dikkate al?nmal?d?r (Carlock ve di?erleri, 2001, ss.192-203).
Paralel planlama sürecinde ele al?nmas? gereken en önemli nokta, sürekli olarak planlama yapmaktad?r. Bir strateji geli?tirildi?i andan itibaren yeni bir strateji olu?turmak için çal??malara ba?lanmal?d?r (Ward, 2003, s.1). Teknoloji içinde devam eden de?i?imler, aileye kat?lan üye say?s?ndaki art??lar, yeni rekabet kaynaklar?, daha k?sa ömürlü ürün ya?am döngüleri ve ba?ka pek çok faktör i?letmeyi, mevcut stratejilerde ve hedeflerde bunlara ili?kin de?i?ikliklere ayak uydurmak için, yenilikler ve de?i?iklikler yapmaya zorlamaktad?r.

4.SONUÇ
Paralel planlama süreci uzun zaman? kapsayan, tüm aileyi ve ?irketi ilgilendiren ve aile ile ?irketi gelece?e ta??yan son derece kritik bir çal??mad?r. Dolay?s?yla, sürecin i?letilmesi esnas?nda bir tak?m engellerle kar??la??lma ihtimali oldukça yüksektir. Bu engellerden birkaç? ebeveynlerin genç neslin yetenekleri konusunda ku?ku duymalar?; uzun ve orta vadeli i?lerin planlanmas?ndan ziyade günlük i?lerle ilgilenilmesi; geçmi? stratejilere gereksiz yere ba?lan?lmas?; i?letme faaliyetlerindeki de?i?ime kar?? direnme e?iliminin gösterilmesidir. Ayr?ca, planlama engelleri aras?nda, varisin i?letmede çal??mak istememesi; bo?anmalar?n, evliliklerin, vefatlar?n ya?anmas?; giri?imcinin, kendisi kadar kimsenin ?irketi iyi yönetemeyece?ini dü?ünmesi de say?labilir. Bununla birlikte, olas? engellerin tespiti ve kabulü, ayn? zamanda çok boyutlu kariyer f?rsatlar?n?n yarat?lmas?; varisin yönetim ve liderlik programlar?na dahil edilmesi; aile taahhüdünün geli?tirilmesi; ki?isel finansal planlar?n yap?lmas? gibi çözüm alternatiflerini de beraberinde getirecektir.
Sadece i?letme faaliyetlerinin planland??? ?irketlerden farkl? olarak, aileye ili?kin konular?n da planland??? aile ?irketlerinde, paralel planlaman?n önündeki engeller tespit edilmedi?i ve düzenleyici önlemler al?nmad??? takdirde ise, i?letmenin ömrü ile birlikte aile beraberli?i de risk alt?nda kalacakt?r.

 

KAYNAKÇA
1. Aronoff, Craig E., John Ward. Preparing your Family Businedd for Strategic Change, Georgia: Business Owner Reseources, 1997.
2. Cadbury, Adrian. Family Firms and their Governance: Creating Tomorrow’s Company from Today’s, 1st  publishing,  Egon Zehnder International, 2000.
3. Carlock S. Randel ve John. L. Ward, Strategic Planning for the Family Business : Parallel Planning to Unify the Family and Business, NY: Palgrave, 2001.
4.    “Challenges in Managing a Family Business.”, U.S. Small Business Administration, http://www.sba.gov./library/pubs/mp-3.doc,  (17.05.2003) : 1-5.
5. Cole, Patricia M. “Understanding Family Business Relations : Preserving the Family in the Business.”, Family Journal, October 2000, Vol.8, Issue 4.
6.  “Creating a Strategic Contingency Plan”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=SiblingRivaliy/Baylor-171-dup.htm?&Keywords=&Button=fambiz, ,    (14.09.2002), ss.1-2.
7. “Developing a Cutting-Edge Strategic Plan that Achieves Cross-Generational Approval.”,  http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=StrategicPlanning/NECFB-731.html&Keywords=Strategic%20planning&Button=fambiz,  (14.07.2002), s.1.
8. “Developing Succession Strategies a High Priority for Family Business Businesses Around the World.”,
 http://www.fambiz.com/contprov.cfm?ContProvCode=other&ID=174,    (14.01.2003), s.1.
10. De Vissher, François M. “Bringing the Value Gap.”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Shareholders/deVisscher-2002031906.html&Keywords=%20Gap%20%20&Button=fambiz,   (13.02.2003),  ss.1-2.
11. “Exit Strategies : How Anticipating the Inevitable can Ease the Pain”,
12. http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Succession/NECFB-2140.html&Keywords=Exit%20Strategies%20&Button=fambiz, (30.05.2003), ss.1-2.
13. Friedman, Michael H. ve Scott E. Friedman. “The Primary Transfer Tools.”, The Family Business Succession Handbook : A Practical Guide to Transfferring Leadership and Ownership to the Next Genation, Philadelphia : Family Business Magazine, 1997 : 140-146.
14. Gersick, Kelin E, John A. Davis, Marion McCollom Hampton, Ivan Lansberg. Generation to Generation : Life Cycle of the Family Business, Boston : Harvard Business School Press, 1997.
15. ?mre, Zahit ve Hasan Erman. Miras Hukuku, Gözden Geçirilmi? 2. bask?, ?stanbul : Der Yay?nlar?, 1993.
16. Karofsky, Paul I. “When a Family Company Buys into Strategic Contingency Plan.”, 1998, http://www.fambiz.com/contprov.crm?ContProvCoae=Baylor=1/1, 14.01.2000, ss.1-3
17. Karpuzo?lu, Ebru. “Aile ?irketlerinin Kurumsalla?ma Düzeylerini Belirlemeye Yönelik Bir Ara?t?rma.” Doktora Tezi, ?.Ü. ??letme Fakültesi, 2000.
18. Karpuzo?lu, Ebru. “Aile ?irketlerinde Stratejik Planlama ve Aile ?irketlerine Özgü Planlar”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (Ocak 2001) : 115-124.
19. Karpuzo?lu, Ebru. Büyüyen ve Geli?en Aile ?irketlerinde Kurumsalla?ma, 2.bask?, ?stanbul: Hayat Yay?nlar?, 2003.
20. Kirby, Michael P. “Heir Conditioning : Should your Children Get the Family Business, or What it’s Worht?.” http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Valuation/Tulane-3419.html&Keywords=Heir%20Conditioning%20&Button=fambiz,  (18.02.2003), ss.1-2. 
21. Levly, John L. “Prisoners of Protective Trusts.”, The Family Business Succession Handbook: A Practical Guide to Transferring Leadeship and Owneship to the Next Gerenarion, Philadelphia: Family Business Magazine Publishing, 1997 : 151-154.
22. Miller, Alex. Strategic Management, 3th ed, Boston : Irwin McGraw-Hill, 1998.
23. Moran, Jim. “Estabilishing a Family Council.”,
24. http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=FamilyCouncils/JMI-2002030602.html&Keywords=family%20council&Button=fambiz, (13.05.2003), s.1.
25. Poza, Ernesto J. “Business Continuity is the Prize of Succession (Part 1).”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Sucession/Baylor-168.html&Keywords=Strategic%20planing&Button=fambiz,
26. (17.08.2003), s.1.
27. Rabinovitch, Dan. “Value Added.”,
28. http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Valuation/USC-266.html&Keywords=Value%20Added&Button=fambiz,
29. (20.05.2003), ss.1-2.
30. Rothwell, William J. Effective Sucession Planning : Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within, 2nd ed,  New York : Amacom, 2001.
31. “Strategic Planning : What Works … And What Doesn’t.”, http://www.apqc.org/free/whitepapers/spwp/, (18.09.2001) : 1-8.
32. “The Board Whose Business is it?.”, The Economist, (18 November 2000), s.6.
33. Ward, John. “Twelve  Steps in Planing Succession.”, The Family Business Succession Handbook: A Practical Guide to Transferring Leadeship and Owneship to the Next Gerenarion, Philadelphia: Family Business Magazine Publishing, 1997.
34. Ward, John. “How Family Business Can Use Strategic Planning to Promote Positive Change.”, htpp://www.fambiz.com/template.cfm?Article=StrategicPlanning/NECFB-851.html&Keywords=strategic%20planning&Button=fambiz, (07.10.2003), s.1.
35. WJM Family Business Group, “The Board” http://www.wjm.co.uk/fam_serv_gov.htm, 24.07.2003, s.1.
36. Winter, Mary. ve di?erleri “Family Resource Management&Family Busines : Coming together in Theory and Research.”, 1998, hhtp://www.fambiz.com/Orgs/Cornell/articles/real/winte1.crm,  (31.10.2000)  : 1-3.

A?LE ??RKETLER?NDE ÇATI?MA YÖNET?M?

Anla?mazl?klar? idare edebilmek ve basit görüp
göz ard? etmemek aile ?irketlerinin ba?ar?s?
 için kritik bir de?erdir.
Paul Karofsky

G?R??
Son y?llar?n moda kavramlar?ndan biri haline gelen Aile ?irketi¹  kavram?n?n, pek çok derginin, gazetenin gündeminden dü?medi?ini; günümüzde çok say?da ki?inin söyleminde yer ald???n?; farkl? ki?i ve kurulu?larca öneminin vurguland???n? görüyoruz. Asl?nda bu kavram?n konu?ulmaya ba?lanmas? ve öneminin fark edilmesi Dünya genelinde de çok eski dönemlere rastlam?yor. Ne zaman ki ülke ekonomileri büyük krizler ya??yor, i?sizlik art?yor, ki?i ba??na dü?en gayri safi milli has?la azal?yor, i?letmelerin önemleri bir kat daha ortaya ç?k?yor. De?i?im h?z?n?n art?? göstermesi, dinamiklerin ekonomik geli?mi?lik düzeyi ile sürekli de?i?mesi, bilginin h?zla eskimesi, ülkeler aras? dengelerin yer de?i?tirmesi ve nihayetinde rekabetin ?iddetlenmesi, i? dünyas?n? sürekli olarak tetikte durmaya itiyor. Böyle bir ortamda aile i?letmelerinin durumu biraz daha özellikli. Bu i?letmeler bir taraftan, faaliyetlerini sürekli k?labilmek, kurum imajlar?n? güçlendirebilmek, optimum karla çal??abilmek, di?er kurum ve kurulu?lardan farkl? ve ay?rt edici kimli?e sahip olabilmek için çaba harc?yorlar. Di?er taraftan da aile sadakatini ve kimli?ini güçlendirmek, aile duygular?n? beslemek, birlik ve beraberli?ini geli?tirmek, ailenin ortak geçmi?ine sahip ç?kmak için aile ve i? dinamiklerini dengede tutman?n zorlu?unu ya??yorlar.
_____________________________________________________________________
¹Aile ?irketi, “ailenin geçimini sa?lamak ve/veya miras?n da??lmas?n? önlemek amac?yla kurulan, ailenin geçimini sa?layan ki?i taraf?ndan yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir k?sm?nda aile üyelerinin istihdam edildi?i, kararlar?n al?nmas?nda büyük ölçüde aile üyelerinin etkili oldu?u ve aileden en az iki jenerasyonun kurumda çal??t??? ?irket” ya da “hisse ço?unlu?una veya kontrolüne sahip, ayn? kan? veya soyad?n? ta??yan ki?ilerden olu?an ?irket” olarak tan?mlanabilir.
Ülke kültürlerinin, aile üzerindeki derin etkisi; bireysel egolar, ailenin ve  i?letmenin içerisinde bulundu?u geli?im evreleri ile ya?am döngülerinin ve nihayet faaliyet gösterilen sektörün karakteristikleri dikkate al?nmad???nda, söz konusu zorluk çok daha derin bir hal al?yor. Aile i?letmelerinin ya?am süreleri üzerine yap?lan ara?t?rma sonuçlar?  bu zorlu?u adeta vurgular nitelikte.

Amerika’da her 100 ?irketten  3.4’ ü; ?ngiltere’ de ise 3.2’ si üçüncü jenerasyona devrediyor. Ülkemiz i?letmelerinin ya?am süreleri dikkate al?nd???nda ya?am süresi oran?n % 1’ in alt?na seyretti?ini söylemek yanl?? olmayacakt?r. Dünya’ n?n en eski ve halihaz?rda faaliyet gösteren aile i?letmesinin  578 y?l?nda Japonya’ da (Kongo Gumi), 718 y?l?nda Japonya’ da (Hoshi), 1000 y?l?nda Fransa’ da (Chaten De Goulaine), 1141 y?l?nda ?talya’ da (Barone Ricasoli) kurulmu? olmas?na ra?men, ülkemizdeki aile i?letmelerinin en eskisinin 1777 y?l?nda (Hac? Bekir Lokum) ?stanbul’ da kurulmu? olmas? bu görü?ü do?rular niteliktedir. Bu durumda ne yap?lacak? Aile i?letmeleri kendi kendilerine mi b?rak?lacak? Aile, i?letmeden ihraç m? edilecek? Çözüm yolu nedir? ??te bu noktada  kurumsalla?ma düzeyinin yükseltilmesi için “Çat??ma Yönetimi” bir araç olarak kar??m?za ç?k?yor.

I- ÇATI?MA YÖNET?M? VE A?LE ??RKETLER?NDEK? ÖNEM?

Günlük ya?ant?m?z?n çe?itli kesitlerinde s?k s?k kulland???m?z ve kar??la?t???m?z “çat??ma” (conflict) kavram?, en genel anlamda, “sava?lardan; endüstriyel mücadelelere, rekabete ve en basitinden ba?kalar?ndan ho?lan?lmamas?na kadar çe?itli durum ve olaylar?” bünyesinde bar?nd?ran bir kavram. “Çat??ma Yönetimi” ise, çat??malar?n sosyal (aile) ve biçimsel yap?lar?n (i?letme) verimlili?ini  art?r?c? bir çerçeveden de?erlendirilmesi olarak ele al?n?yor.

Gerek ailede gerek i?letmede çat??malar?n ortaya ç?kmas? kaç?n?lmaz olmakla birlikte; bu çat??malar?n söz konusu yap?lar?n yarar?na ya da zarar?na sonuçlanma olas?l?klar?; düzleme, zamana ve çat??man?n kayna??na ba?l?. Pek çok durumda; çat??malar taraflara ve içinde bulunulan sisteme zarar verici niteli?e sahipler. Ancak,  ailede ve i?letmede hiç çat??ma olmamas?n?n da, yenili?in, yarat?c?l???n ve de?i?im süreçlerinin engellenmesinin, atalet  anlam?n? ta??yaca?? da bir gerçek. Bu nedenle, ister ailede isterse de i?letmede olsun; i?letme sahiplerinin kar??la?abilecekleri en önemli sorunlardan bir tanesi, kendi sistemleri aç?s?ndan çat??malar? optimum düzeyde tutabilmektir.

II-A?LE ??RKETLER?NDE ÇATI?MA TÜRLER?

A-FONKS?YONEL-FONKS?YONEL OLMAYAN ÇATI?MALAR

Örgütsel bir grubun (örne?in, aile üyesi profesyonel yöneticilerin ya da varisin yöneticisi oldu?u departman?n) amaçlar?n? destekleyen ve performans?n?n daha iyi hale gelmesine neden olan çat??ma türü fonksiyonel (i?levsel) yap?c? çat??mad?r. Buna kar??l?k, grup performans?n? engelleyen türden çat??malar ise, y?k?c?, fonksiyonel olmayan çat??malard?r. Daha aç?k bir ifadeyle, fikir çat??malar? sonucu daha do?ru bir karar?n verilmesi fonksiyonel çat??maya; ödül, ücret, performans, terfi ve atama gibi sistemlerin aile üyesi olan çal??anlarla aile üyesi olmayanlar aras?nda adaletsiz biçimde uygulanmas? ise fonksiyonel olmayan çat??malara örnektir.
 
B-ORTAYA ÇIKI? TARZLARINA VE DÜZEYLER?NE GÖRE ÇATI?MALAR

Çat??may? bir süreç olarak ele alan Louis Pondy, birbirleriyle ili?kili  ancak, her biri ba??ms?z olarak ortaya ç?kan çat??man?n dört düzeyde gerçekle?ece?ine dikkat çekiyor. Birinci a?amada, çat??maya neden olabilecek ko?ullar?n mevcudiyetini ifade eden potansiyel (gizli) çat??ma, bulunuyor. Örnek olarak, k?t kaynaklar? elde etmeye yönelik rekabet (yönetim kurulu ba?kanl???, genel müdürlük pozisyonu için rekabet vb.), ba??ms?zl?k dürtüsü (giri?imci, yönetim kurulu ba?kan? olarak tek ba??na karar verme iste?i vb.) verilebilir. ?kinci düzeyde, alg?lanan çat??ma yer al?yor. Bu çat??maya göre; taraflar?n tamam? ya da bir k?sm?, çat??man?n gizli ko?ullar?n?n varl???n?n fark?nda. Bireyin, kendisine yönelik tehdit edici durumlar?, bask? ya da dikkatini ba?ka bir ?eye yo?unla?t?rma gibi savunma mekanizmalar? yoluyla bast?rmaya çal??mas?, alg?lanan çat??man?n varl???n? ortaya koyuyor. Örne?in, karde? ortakl???nda amca çocuklar?ndan küçük hisseli orta??n çocu?unun ya da giri?imcinin küçük erkek çocu?unun ?irketin ba??na geçme ?ans?n?n olmad???n? fark etmesi sonucunda, motor sporlar?yla ilgilenmesi veya karar alma sürecinde sessiz kalmas? vb. Hissedilen çat??ma ise, çat??man?n engellenme, kayg?, gerilim, dü?manca duygulara sahip olma gibi belirtilerle aç?kça ya?anmas?n? ifade ediyor. Örne?in; Ali Bey, kendisi ile karde?i  aras?nda baz? konularda ciddi görü? farkl?l?klar?n?n bulundu?unun bilincinde ve bundan rahats?zl?k duyuyor. Ancak, bu durum Ali Bey’ i karde?ine kar?? tav?r koymaya ve onunla konu?maya itmiyor. Nihayet aç?k çat??ma durumu; davran??ta bulunan taraf?n; kar?? taraf?n amaçlar? üzerinde y?k?c? bir etki yaratmas? olarak kar??m?za ç?k?yor. Örne?in, bir baba, o?lunun amac?na yönelik çabalar?n? fark?nda olmadan engelleyebilir. Bu, çat??ma davran??? olarak nitelendirilmez. Ancak, o?lun, babas?n?n kendisini engelledi?ini söylemesi ve baban?n ?srarla ayn? davran??ta bulunmas?, aç?k çat??man?n tipik bir örne?i haline gelir. 

C-AMAÇ ÇATI?MALARI

En genel anlam?yla, bir amaca ula?man?n, di?erini elde etme olas?l???n? d??ar?da b?rakmas? durumu olarak tan?mlan?yor. Böyle bir çat??ma için, ya hem olumlu hem olumsuz yönlere sahip olan ya da rekabet halinde bulunan iki veya daha fazla amac?n birey için mevcudiyeti gereklidir. Amaç çat??malar?ndan ilki yakla?ma-yakla?ma (karars?zl?k) çat??mas? olarak nitelendiriliyor. Bu çat??ma, bireyin, birbirini engelleyen iki cazip amaçtan birisine karar vermede zorlanarak çat??maya dü?mesi durumunu anlat?yor. Örne?in, yurt d???nda ya?ama ile aile i?inde çal??ma aras?nda kalan çocu?un içine dü?tü?ü durum vb. ?kinci bir çat??ma türü, kaç?nma-kaç?nma çat??mas?. Bu çat??ma türü bireyin kaç?nmak istedi?i iki ya da daha fazla amaç aras?nda karars?z kalmas?n? ifade ediyor. Örne?in; hem babas?n?n i?inde çal??mak istemeyen hem de ba?ka bir i?letmede çal??mak için iyi bir donan?ma sahip olmakla ilgilenmeyen, okumak istemeyen, sorumsuz çocu?un ya?ad??? durum vb. Yakla?ma-kaç?nma çat??mas?nda ise, bireyin hem olumlu, hem de olumsuz özelliklere sahip bir amaç kar??s?ndaki karars?zl??? söz konusu. Örne?in, ailesini mutlu etmek ile istemedi?i bir i?i yapmak durumunda kalan o?lun ya?ad??? durum vb.


D-ROL ÇATI?MALARI

Bireyin, di?er bireylerle ilgili davran??lar?ndan beklenen hareket kal?plar?n? ifade eden rol, ayn? zamanda statünün dinamik yönü olarak tan?mlan?yor. Bu noktadan hareketle, rol çat??malar?, bir role veya rol yükümlüsüne ili?kin beklentilerin uyumsuzlu?u ?eklinde ifade edilebilir. Rol çat??malar?, beklentilerin ve alg?lar?n de?i?ik kombinasyonlar?na göre farkl? ?ekillerde ortaya ç?kar. Rol göndericinin kendi içerisinde çat??mas? (intrasender role conflict), belirli bir rol yükümlüsüne, ayn? göndericinin, ayn? anda birbirleriyle çeli?en farkl? rol beklentilerini göndermesi durumunu ifade eder. Örne?in, hem giri?imcinin o?luna art?k i?ten çekildi?ini ve genel müdürün kendisi oldu?unu söyleyerek yetkilerini devretmesi, hem de ald??? kararlardan hesap sorarak müdahalede bulunmas? vb. Göndericiler aras? rol çat??mas?nda (intersender role conflict), belirli bir rol yükümlüsüne, bir rol göndericiden gelen bask? ve beklentilerin, di?er rol göndericinin bask? ve beklentileriyle uyumsuz olmas? durumunda  görülür. Örne?in, aile üyesi olmayan bir çal??an?n aile üyesi iki yöneticiden gelen ve birbirleriyle çeli?en talepleri kar??s?ndaki durumu vb. Roller aras? çat??ma (interrole conflict) ise, bir bireyin ayn? anda birbirleriyle çeli?en farkl? rolleri üstlenmesi sonucunda ortaya ç?kar. Kendi çocu?unun ayn? zamanda patronu olan baban?n ruh hali vb. Ki?i-rol çat??mas? (person-role conflict); rol yükümlüsünün, rol gereklerinin inanç ve de?er sistemi veya yetenekleri ile uyumsuzlu?unu anlat?r. Gerekli bilgi, beceri ve deneyim sahibi olmayan o?lun ?irket genel müdürü oldu?unda ya?ad??? his vb. A??r? rol yüklenme (role overloading), rol yükümlüsüne rol düzlemi üyelerince gönderilen taleplerin ve rol beklentilerinin birbirleriyle çeli?en bir nitelik ta??mas? nedeniyle, rol yükümlüsünün kendisine yönelik bu beklentileri verilen zaman ve nitelik s?n?rlar? içerisinde ba?armas?n?n mümkün olamayaca??n? hissetmesi durumunda ya?anan çat??mad?r. E?in, tatil istedi?i; ortaklar?n genel kurul toplant?s? yapma talebi; yurt d??? fuara kat?lma gere?i; genel müdürün makine al?m? için verdi?i raporun onay? gibi farkl? ve birbirleriyle çeli?en rollerin alt?nda kalan giri?imcinin durumu vb. Nihai olarak, rol belirsizli?i çe?itli rollerin sonuçlar?n? ya da bu rolleri ba?armak için gerekli olan yöntemler hakk?nda dikkate al?nmas? gereken beklentilerle ilgili bilgi eksikli?ini içerir. Örne?in, her i?i bilfiil kendisinin karar verdi?i giri?imci kar??s?nda, aile üyesi olmayan profesyonel yöneticilerin dü?tükleri durum. 

E-TARAFLAR AÇISINDAN ÇATI?MALAR

Bireyin kendi içerisinde ya?ad??? çat??malar ile birden fazla taraf?n söz konusu oldu?u çat??malar ?eklinde ikiye ayr?l?r. Birey düzeyli çat??ma olarak adland?rabilece?imiz birinci grup, ki?inin kendi içinde ya?ad???, bazen k?smen di?er insanlardan kaynaklansa da sonucunun bireysel olarak hissedilece?i çat??malar? içerir. Bunlardan ilki engellenmedir. Engellenme, bireyin istedi?i bir hedefe ula?ma güdüsünün, herhangi bir engel taraf?ndan durdurulmas? durumunda ortaya ç?kar. Engeller, fiziken görülebilen (aç?k) engeller olabilece?i gibi, zihinsel (psikolojik) engeller de olabilir. Bu durumda kalan birey taraf?ndan sald?rganl?k, çekilme, direnme ya da uzla?ma gibi tepkilerden biri verilir. Örne?in; yetenekli, bilgili ve istekli bir k?z çocu?unun yerine yeteneksiz ve isteksiz erkek çocu?un ?irketin ba??na geçirilmesi durumunda k?z çocu?unun sözlü olarak sald?rgan davran??larda bulunmas? ya da küsüp ?irkette çal??mamas? ya da ?irket ba?kanl???n? elde etmek için mücadele etmesi veya dönü?ümlü ba?kanl??? önermesi vb. Di?er birey düzeyli çat??malar, yukar?da aç?klanan amaç ve rol çat??malar?d?r. ?kinci gruptaki (taraflar aras?) çat??malarda ise, birden fazla taraf aras?nda ya?anan çat??ma söz konusudur. Bireyler aras? çat??malar (iki erkek karde?), birey-grup çat??mas? (büyük ortak ve küçük ortaklar), birey-organizasyon çat??mas? (aile üyesi olmayan profesyonel yönetici ve aile ?irketi bak?? aç?s?), gruplar aras? çat??malar (aktif-pasif ortaklar; i?letmede çal??an-çal??mayan aile üyeleri; aile üyesi olanlar-aile üyesi olmayanlar; performans? yüksek-dü?ük aile üyeleri  vb.), organizasyonlar aras? çat??malar (bir holdinge ba?l? ve her birinin ba??nda da bir aile üyesinin yönetici oldu?u ?irketler) ?eklinde s?n?flanabilir.

III-ÇATI?MA NEDENLER?

Çat??malar?n nedenlerini saptamaya yönelik çok say?da ara?t?rmac? vard?r ve bu ara?t?rmac?lar?n da pek çok çal??mas? mevcuttur. Çat??ma nedenleri konusunda çal??an ara?t?rmac?lar aras?nda Danes, Goldin, Paula Harveston, Peter Davis, Paul Karofsky, Karen Vinton, Jack Toast,Ed Cox, Miller, Fitzgerald, Winter say?labilir. Danes’ in yapt??? ara?t?rma neticesinde kad?nlar?n erkeklere k?yasla; 20’ li ya?larda hem aile hem i? sorumlulu?unu alanlar?n, sadece i? sorumlulu?unu ta??yanlara göre; bak?ma muhtaç ya?l? ve çocuk say?s?n?n fazla oldu?u ailelere mensup giri?imcilerin, bu say?n?n az oldu?u giri?imcilere nazaran daha fazla çat??ma ya?ad?klar? tespit edilmi?tir. Ayr?ca, Danes, e?itim düzeyindeki art???n, çat??ma olas?l???n? azaltt???n?; ?irketin ya?? ilerledikçe ve geliri art?kça, sorumluluk alanlar?n?n uzmanlara devredilerek tüm i?lerin tek bir ki?inin sorumlulu?una b?rak?lmamas? nedeniyle daha az çat??ma ya?and???n?  da saptam??t?r.

Goldin’ in yapt??? ara?t?rma ise, ya? ile cinsiyet aras?ndaki ili?kinin saptanmas? üzerinedir. Emeklilik dönemindeki giri?imciler ile, i?e yeni ba?layan giri?imcilerin ya?ad?klar? çat??malar?n di?er ya? gruplar?na dahil olan giri?imcilere göre daha fazla oldu?u tespit edilmi?tir. Burada i?e yeni ba?layan giri?imcilerin i?i büyütme ve ya?atma stresi ile birlikte, ailenin geçimini temin etme  stresini de ya?ad?klar?; emeklilik dönemindeki firma sahiplerinin ise, i?e yaramamazl?k, hayat?n sonuna yakla?ma, çocuklara güvensizlik  duyma gibi nedenlerle çat??ma içine dü?tükleri anla??lm??t?r.

Paula Harveston ve Peter Davis’ in yapt??? çal??mada, sosyal etkile?im ve jenerasyonel say? farkl?l?klar? dikkate al?nm??t?r. Sosyal etkile?imin, ileti?imi art?rmas?n?n ve bu nedenle de anla?ma olas?l???n? kuvvetlendirmesinin çat??malar? azaltt???; günlük operasyonlar?n içerisinde sürekli yer alanlar?n daha çok çat??ma ya?ad??? bulunmu?tur. Bununla birlikte jenerasyon say?s?n?n 3 ve daha fazla oldu?u ?irketlerde, kurumsal yap?lanman?n daha fazla olmas?n?n, çat??may? azaltt??? da yap?lan tespitler aras?nda yer alm??t?r.

Yukar?daki  ara?t?rmalar da dahil olmak üzere, yap?lm?? di?er pek çok say?daki ara?t?rma, inceleme, gözlem ve doktora tezi bulgular?na dayanarak, aile ?irketlerinde ya?anan çat??ma nedenlerini aileye ve i?letmeye ili?kin nedenler ba?l??? alt?nda toplamak mümkündür. Bu nedenler, ayr?ca, takip kolayl??? sa?lanmas? için maddeler halinde s?ralanacakt?r.

A-A?LEYE ?L??K?N ÇATI?MA NEDENLER?

Aileye ili?kin çat??ma nedenleri a?a??da belirtildi?i gibidir.

  Önce aile önce i? ikilimine dü?ülmesi
  Aile ve i? rollerinin iç içe girmesi
  Ailenin, i?letmeden h?zl? büyümesi
  Aile ve de?erlerinin birbirine kar??mas?
  Aile taahhüdünün sa?lanmamas?
  Sadece ?irket plan?na odaklan?lmas?, aile ile ilgili planlar?n dikkate al?nmamas?; vasiyetnamenin, evlilik öncesi sözle?melerin, hisse ve hissedar sözle?melerinin mevcut olmamas?; aile, miras, intikal (varis ve emeklilik), stratejik risk planlar?n?n yap?lmamas?
  Giri?imcinin emeklilik ko?ullar? ile e?inin ve kendisinin mevcut hayat tarz?n? sürdürmelerine olanak tan?yacak gelirin tespit edilmemesi
  Giri?imcinin vefat?ndan sonra e?inin gelece?inin dikkate al?nmamas?
  Eski ku?aklar?n, yeniliklere uymakta zorlan?p geleneklere, eski ya?am ve i? yapma anlay???na s?ms?k? tutunurlarken; yenili?e aç?k genç neslin ise, de?i?im ve geli?melere h?zl? bir ?ekilde uyum sa?lamalar?
  Cinsiyet, e?itim ve ya?  farkl?l?klar?
  Ataerkil ve geleneksel aile yap?s?.

B-??LETMEYE ?L??K?N ÇATI?MA NEDENLER?

??letmeye ili?kin çat??ma nedenleri a?a??da yer almaktad?r. Çat??ma nedenlerini yönetim fonksiyonlar?, örgüt kültürü ve çevre-i?letme etkile?imi aç?lar?ndan incelemek mümkündür. Yönetim fonksiyonlar? aç?s?ndan çat??ma nedenleri ise planlama, organize etme, yürütme, koordinasyon ve kontrol alt ba?l?klar? alt?nda s?n?flanabilir.
Planlama;
  Gelece?in planlanmamas?, yani, sadece günü kurtarman?n amaçlanmas?
  Uzun vadeli amaçlar?n mevcut olmamas? aile ve i?letme misyonunun netle?tirilmemesi
  Aile ve i?letme misyon ve vizyonlar?n?n olmamas? ya da birbirleriyle uyumlu olmamas?
  Evlilik, 2. evlilik, bo?anma, vefat, i? göremez hale gelme, gayri me?ru çocuk sahibi olma, ayr? ya?ama gibi durumlar?n göz ard? edilmesi ve bu durumlar?n i?letmeye olan etkilerinin dikkate al?nmamas?
  Miras?n nas?l bölü?ülece?inin belirlenmemesi

Organize Etme;
  Giri?imcilerin hemen icraata geçmek istemeleri ve bu nedenle, kurumun ihtiyac? olan sistemlerin kurulmamas? nedeniyle kaos ya?anmas?
  Hiyerar?i ilkesinin ihlal edilmesi, by-pass’ lar?n ya?anmas?
  Giri?imcinin ve k?demli yöneticilerin denetim alanlar?n?n geni? olmas? ve yak?ndan denetime a??rl?k vermeleri
  ?stihdam edilecek bir ki?ide bulunmas? gereken özelliklerin sistematik olarak saptanmamas?
  Departmanlar aras? ili?kilerin, zaman?n?n ve biçiminin net ve aç?k bir ?ekilde çizilmemesi
  Merkeziyetçi yap?n?n varl???
  Yetki ve sorumluluk alanlar?n?n ihlal edilmesi
  Giri?imciye ba?l? ?irket yap?s?n?n varl???

Yürütme;
  ?? yo?unlu?unun veya dengesizli?inin, aile ili?kilerini zedelemesi
  Duygu ve mant???n birbirine kar??mas?
  Giri?imcinin ?irketin tamam?n? ilgilendiren kararlar? tek ba??na almas?
  ?irketin büyümesi ve karl?l???n?n artmas? ile birlikte kurumda çal??mak isteyen aile üyesi say?s?n?n ço?almas?
  Giri?imcinin, yerine gelmesi muhtemel yeni nesile güvenmemesi, onlar? yetersiz görmesi
  Giri?imcinin çocuklar?ndan birini varis olarak seçmemesi ve yeti?tirmemesi
  Yönetim kurulu ba?kanl??? veya genel müdürlük koltu?u için yeterlili?i ölçen  kriterlerin konulmamas?
  Varis seçim stratejilerinin mevcut olmamas?
  ?irketin gelecekteki yap?s?n?n ve bu yap?daki bir ?irketi idare edecek ki?ide bulunmas? gereken niteliklerin önceden saptanmas?, varisin bu do?rultuda yeti?tirilmemesi
  Giri?imcinin, zaman?nda i?i terk etmemesi
  Yeteneksiz, isteksiz ya da bilgisiz çocu?un, sadece büyük ve/veya erkek çocuk olmas? nedeniyle ba?kan olarak atanmas?
  Aile üyeleri için piyasa ko?ullar?n? ve performans de?erleme sonuçlar?n? dikkate alan bir ücretleme sisteminin mevcut olmamas?
  Giri?imcinin ve üst kademe aile üyesi yöneticilerin yak?n denetime a??rl?k vermeleri
  ?irketin gelecekte yap?s?n?n ve bu yap?daki bir ?irketi idare edecek ki?ide bulunmas? gereken niteliklerin önceden saptanmamas?, varisin bu do?rultuda yeti?tirilmemesi
  Aile üyeleri için piyasa ko?ullar?n? ve performans de?erleme sonuçlar?n? dikkate alan bir ücretleme sisteminin mevcut olmamas?
  ?nsan kaynaklar? politikalar?nda (terfi, atama, kariyer planlama, i?e alma, ücret vb.) kan ba??n?n ve evlilik ba??n?n önemli olmas?
  Aile üyesi olmayan profesyonel yöneticilerin ve personelin çal??ma ko?ullar?n?n ve geleceklerinin yeterince dikkate al?nmamas?
  Finansman i?levinin üstlenilmesinde güvenirli?in yeterli görülmesi
  Aktif ve pasif hissedarlar ile az?nl?k ve ço?unluk hisselerine sahip olanlar?n kar pay?na bak?? aç?lar?n?n birbirinden farkl? olmas?
  Harcamalar?n kontrolünde aile üyelerinin yapt?klar? harcamalar?n dikkate al?nmamas?
  ?irket gelirlerinin veya kar pay?n?n nas?l da??t?laca??n?n belirlenmemesi veya sürekli de?i?kenlik arz etmesi
  ?irket liderine güvenilmemesi
  Ailenin, i?letmeye nazaran daha h?zla büyümesi ve aile üyelerine yetecek kadar idari pozisyona i?letmede ihtiyaç duyulmamas?
  Çocuklar?n, aile i?letmesi d???nda bir e?itim almadan direkt kuruma girmeleri
  Yeni mezun ya da az bir i? tecrübesi olan çocuklar?n, yönetici olarak i?e ba?lamalar?
  Yanl?? varis seçilmesi
  Aileye evlilik ba?? ile kat?lanlar?n i?letme üzerindeki etkilerinin göz ard? edilmesi

Koordinasyon;
  Aile üyelerinin toplant?lara profesyonel yöneticileri genellikle dahil etmemeleri
  Aile üyelerinin sistemli ve programl? toplant?lardan ziyade i? ortam? d???ndaki sohbetlerde karar almalar?
  Farkl? departman temsilcilerinin yer ald??? ve sa?l?kl? i?leyen toplant? yönetimi sisteminin mevcut olmamas?
  Kurum hedeflerine odaklanan sistemlerin kurulmamas?, amaçlar?n benimsenip payla??lmamas?

Kontrol;
  Her bir i?in kuruma katma de?erini ölçen, standartlardan sapmalar? zaman geçirmeden ortaya ç?karan ve i?leri aksatmadan kontrolü sa?layan bir kontrol sisteminin olmamas?
  ?? ak??lar?n?n aç?k ve net bir ?ekilde çizilmemesi
  Raporlama sisteminin sa?l?kl? olmamas? veya tüm personelin yöneticilerinden ziyade direkt ?irket sahibine raporlama yapmalar?
  Kritik kontrol noktalar?n?n tespit  edilmemesi
  Disiplin sisteminin sadece profesyonelleri kapsayacak ?ekilde i?letilmesi

Çevre-??letme Etkile?imi
  Giri?imcinin, çevre ko?ullar?n? yeterince dikkate almamas?
  Ara?t?rmaya-geli?tirmeye ili?kin politikalar?n mevcut olmamas?
  Veri toplama ve de?erleme sisteminin bulunmamas?
  Giri?imcinin, ?irketi kurdu?u ve ilk ba?ar?lar?n? elde etmeye ba?lad??? noktadaki stratejilere ba??ml? kalmas?
  Çevresel geli?meler ya?anmadan önce belirtilerini tespit etmek için uzman personelin istihdam edilmemesi ve düzenli bir takip sisteminin kurulmamas?

Örgütsel Kültür;
  Adam Kay?r?lmas? (nepotizm); ki?inin i?letmede istihdam?nda, terfisinde- atanmas?nda, ücretlendirmesinde, önemli sorumluluklar üstlenmesinde vb. liyakat (beceri, bilgi, e?itim vb.) ilkelerinin dikkate al?nmamas?
  Kaderci ve geleneksel bir yakla??m?n varl???
  Giri?imcinin reaktif bir yakla??ma sahip olmas?
  Aile de?erleri ile i? de?erlerinin içiçe geçmesi
  Aile ve i? rollerinin birbirine kar??mas?
  Dilin ki?iselle?tirilmesi (i? yerinde anne, baba gibi ibarelerin kullan?lmas?; hitapta sen kelimesinin tercih edilmesi vb.)
  Davran??lar?n i?yeri disiplininden uzak olmas?
  Kurallar?n sadece aile üyesi olmayan yönetici ve personele uygulanmas?
  Giri?imci de?erlerinin, kurumun çal??ma biçimini etkilemesi
  Birden çok rolün üstlenilmesi
  Güven eksikli?i
  Duygu ve mant???n iç içe girmesi
  Cinsiyet farkl?l?klar?n?n varl???.

IV-ÇATI?MALARIN OLASI SONUÇLARI

Pek çok ki?inin dü?ündü?ünün aksine çat??man?n olumuz sonuçlar?n?n yan? s?ra, olumlu sonuçlar? da mevcuttur.

A-ÇATI?MANIN OLUMLU SONUÇLARI

A?a??da çat??malar?n olumlu etkilerine yönelik olas? sonuçlar yer almaktad?r.

  Kar??t taraflar aras?nda, yak?nla?ma sa?lamas?
  Biçimsel yap?daki eski liderlik tarz?n?n yetersizli?ini aç??a ç?kartarak, sisteme yeni bir liderlik tarz? ihtiyac?n? getirmesi
  Eski amaçlar?n yerini, yeni ve daha geli?mi? amaçlara b?rakmas?
  Bireylerin, aileye ve i?letmeye zarar vermeden öfkelerini rahatl?kla aç??a vurup, rahatlamalar?n? sa?layacak ortamlar (toplant?lar), olu?turulabilmesi
  Gruplar aras? çat??malar?n, görev ba?ar?m? için gereken enerji ve motivasyonu art?rabilmesi
  Farkl? görü?lerin ço?almas?na ve ortaya konmas?na izin vererek yarat?c?l??? ve yenili?i art?rmas?
  Taraflar?n kendilerini savunmalar? gerekti?inden, taraflar?n her birinin kendi pozisyonunun önemini daha iyi anlamas?
  Birey ve gruplar?n kendi önemlerinin fark?na varmalar?
  Problemin tekrar nüksetmemesi amac?yla, üst yönetimin, kural, politika ve prosedürlerini gözden geçirmesi
  Tart??ma ?eklinde cereyan eden çat??malarda, lideri, lider olmayandan ay?rt etme kolayl???
  Bir fikir veya dü?üncenin, ki?iyle anla?mazl?k içinde olan birine daha etkin biçimde aç?klamada zorlan?ld???nda kendini ifade etme yetene?ini geli?tirme 
  Çat??maya taraf olan, birey veya gruplar?n pazarl?k, müzakere etme, etkileme ve rekabetçi problem çözme beceri ve yakla??mlar?n? geli?tirme

B-ÇATI?MANIN OLUMSUZ SONUÇLARI

A?a??da çat??malar?n olumsuz etkilerine yönelik olas? sonuçlar maddeler halinde sunulmu?tur.

  Çat??an taraflardan birinin zihinsel ya da bedensel sa?l???n? zedeleyen bir durum yaratmas?
  Dü?manl?k hislerine ve sald?rganl?k davran??lar?na neden olmas?
  Zaman?n, paran?n ve enerjinin bo?a gitmesine yol açmas?
  Taraflarda, ba?arma arzusunu köreltmesi
  Grup içi çat??malar?n, grup ba?l?l???n?n bozulmas?na neden olmas?
  Morali, tatmini olumsuz yönde etkileyerek verimi dü?ürmesi
  ?leti?imin geciktirilmesi ve hatta kas?tl? olarak bilginin aktar?m?n?n sabote edilmesi
  Güven duygusunun kayb?na ve kadercili?e yol açmas?
  Taraflar?n kendi amaçlar?n?, sistemin bütününe ait amaçtan üstün görmeleri
  Çat??malar?n yo?un ya?anmas? durumunda, liderlerin otokratik bir tarz? benimsemesi ve organizasyon yap?s?n?n merkeziyetçi bir yap?ya dönü?mesi
  Ekip çal??mas?n? engellemesi
  Taraflar?n birbirlerini objektif ve do?al olarak görmekten çok, dü?man olarak görmeleri nedeniyle, di?er tarafa ön yarg?l? olarak yakla?malar?
  Taraflar aras? alg?lama ve etkile?imin bozulmas?; yap?c? sorun çözmeye yönelik çal??ma davran??lar?na girme yerine, her bir taraf?n kendini ve statüsünü yüceltmeye, di?er tarafa ve onlar?n statülerine iftira atmaya yönelmeleri, kendilerinin asla yanl?? bir ?ey yapmayacaklar?na inanmalar?.

V-ÇATI?MA ?LE BA?A ÇIKAB?LME YÖNTEMLER? VE ÇATI?MA YÖNET?M?

A-OLUMSUZ ÇATI?MALARIN ORTAYA ÇIKMASINA MEYDAN VER?LMEMES?

Aile i?letmesine ya da aileye olumsuz etkide bulunma potansiyeline sahip bir çat??man?n ortaya ç?kmas?ndan sonra, yürütülecek ba?a ç?kma çabalar?n?n ba?ar? ?ans? s?n?rl?d?r. Bu yüzden, öncelikle, aileye ve i?letmeye zarar verme olas?l??? tahmin edilen çat??malar?n, do?mas?na izin verilmeden, kayna??nda kurutulmas? son derece önemlidir. Bu do?rultudan hareketle, a?a??da yer alan yöntemlerin olumsuz çat??malar?n ortaya ç?kmas?na izin verilmemesinde uygulanabilecek alternatif yöntemler aras?nda yer ald??? söylenebilir.
  ?stihdamda, aile ve kurum kültürüyle uyumlu, benzer tecrübeye, fikirlere ve geçmi?e sahip ki?ilere yer verilmeli
  Çat??ma e?ilimi olan ki?iler üst organlarca kontrol alt?nda tutulmal? (örne?in, çat??mac? iki karde?in farkl? departman yöneticileri olarak genel müdür olan baba taraf?ndan kontrol edilmeleri vb.)
  Departmanlar?n ya da bireylerin sadece kendi etkinliklerinden çok, toplam çabaya katk?lar?na göre de?erlendirilip, ödüllendirilmeleri
  Örgütsel ödüllerin, k?smen gruplar?n ya da bireylerin birbirlerine yard?m etme derecesine göre verilmesi
  Çal??anlar?n, birbirlerinin sorunlar?na kar?? ileri derecede  kar??l?kl? anlay?? ve ilgiyle bakabilmeleri için, gruplar ya da bölümler aras?nda s?k s?k rotasyona tabi tutulmalar?
  Herhangi bir kazanma-kaybetme durumu yaratmaktan kaç?n?lmas?, birey ya da gruplar?n asla örgütsel ödüller için birbirlerine rakip hale getirilmemesi.

B-MEVCUT ÇATI?MALARLA BA?A ÇIKMA YÖNTEMLER?

Mevcut çat??malarla ba?a ç?kma yöntemlerinden bahsetmeden önce, çat??man?n öncelikle iyi bir ?ekilde analiz  edilmesinin, çat??ma çözüm yollar?n? önerecek ki?inin tarafs?z, sosyal bilimler ve insan ili?kileri konusunda bilgi sahibi olmas?n?n gerekli oldu?unu belirtmekte yarar vard?r. Çat??man?n analizi için ise, a?a??da yer alan sorular?n sorularak cevaplanmas? faydal? olacakt?r.
  Çat??maya yol açan anla?mazl???n ortaya ç?k?? nedeni nedir?
  Anla?mazl???n kapsam?na giren ki?i veya gruplar kimlerdir ve çat??ma nas?l bir seyir göstermi?tir?
  Anla?mazl??? ba?latan ve görünmeyen (gizli) nedenler nelerdir?
  Anla?mazl???n çözümü için taraflar?n tak?nd?klar? tutum nas?ld?r?
  Anla?mazl???n büyümesi söz konusu ise, buna hangi hususlar neden olmu?tur?
  Muhtemel çözüm sonucunda hangi taraf, ne tür bir ç?kar ve güç kayb?na u?rayacakt?r?
  Birden fazla çözüm mevcut mudur?
  Mevcut ortam hangi çözüm yöntemleri için uygundur?
  Çözümün etkinli?i kim taraf?ndan, nas?l, ne zaman denetlenecektir?

Çat??malarla ba?a ç?kma yöntemlerini genel olarak geçici çözüm yöntemleri ve kal?c? çözüm yöntemleri olarak s?n?flamak mümkündür. Geçici çözüm yöntemleri, sorunun temeline inmemekte, uzun dönemde kal?c? bir çözüm sa?lamamaktad?r. Bununla birlikte, i?letmelerce veya ailelerce, çat??may? en k?sa sürede çözmek, fazla masraf ç?karmamak gibi nedenlerle, bu yöntemlere s?kl?kla ba?vuruldu?u da görülmektedir. Geçici çözüm yöntemleri aras?nda, kadercilik, kaç?nma, kay?ts?zl?k, soyutlanma, çekilme, bask?, yat??t?rma, uyma, uzla?ma, üçüncü taraf?n müdahalesini isteme, oylama, üstün karar?na b?rakma, ortak dü?man bulma say?labilir.

Çat??malara nihai (kal?c?) çözüm getiren ba?a ç?kma teknikleri ise, olumsuz çat??malar?n temel kaynaklar?na inerek, çat??man?n bir daha nüksetmeyecek biçimde ortadan kald?rmas?na yönelirler. Bu yöntemler, uzun dönemde etkisini gösteren; zaman, enerji ve ço?u kez nakit harcamay? gerektiren,  k?sacas?, sab?r ve sebat isteyen yöntemlerdir. Çat??malar? kal?c? biçimde çözmek için kullan?labilecek yöntemler a?a??da yer almaktad?r.
  ?leti?imin Art?r?lmas?: Çat??malar?n büyük bir ço?unlu?unun etkin olmayan ileti?imden kaynakland??? dikkate al?nacak olursa, iyi bir ileti?im için bireylerin ileti?im becerilerinin geli?tirilmesi, aile ve i?letme toplant?lar?n yap?lmas?, ileti?im araçlar?ndan yo?un bir ?ekilde yararlan?lmas? gereklidir. Aile toplant?lar?nda, aile birlik ve beraberli?inin art?r?lmas?na, aile tarihçesinin payla??lmas?na, aile soyad?n? ta??man?n getirdi?i yükümlüklerinin genç ve aileye yeni kat?lan bireylere aktar?lmas?na, ailenin i?letme olanaklar?ndan (kariyer, ücret, para vb.) yararlanma ko?ullar?n?n anlat?lmas?na, çocuklar?n i?letme gelece?i için haz?rlanma biçimlerine, aile de?erlerinin vurgulanmas?na, gelece?in ?irket sahiplerine, sahipli?in gerektirdi?i sorumluluklar?n aç?klanmas?na vb.  ili?kin konular konu?ulmal?d?r. Bu ?ekilde, aile üyeleri hem kendilerini önemli hissedecekler hem i?letmeye ili?kin temel konular hakk?nda bilgi sahibi olacaklar ve sorular?n?n yan?tlar?n? bulacaklar hem de ailenin s?cakl???n?n ile gücünün fark edebileceklerdir. ??letme de ise, gerek hissedarlar?n kendi aralar?nda, gerek yönetim kurullar?nda, yap?lacak toplant?lar ile ?irketin vizyonunun saptanmas?,  gelece?inin planlanmas?, alternatif yat?r?m alanlar?n?n netle?tirilmesi, hissedar yükümlülüklerinin belirlenmesi, al?m-sat?m ko?ullar?n?n aç?kl??a kavu?turulmas?, kar pay? da??t?m politikas?n?n olu?turulmas?  gibi üst düzeyli toplant?lar ile departman baz?nda yap?lacak daha alt düzeyli toplant?lar arac?l???yla, ?irket hedeflerine ula?maya ili?kin olarak al?nan kararlar?n, planlanan ?ekilde icra edilip edilmedi?i de kontrol edilebilecektir.
  ?nsan De?i?keninin De?i?tirilmesi veya Geli?tirilmesi:  Çat??malar?n ço?u bireysel alg?laman?n sonucudur ve bu nedenle çat??malarla mücadelede be?eri ö?enin de?i?tirilmesi, çat??malar? azaltmada önemli bir fayda sa?lar.  Be?eri kayna??n de?i?tirilmesinde temel yol ise, tutum ve inançlar? etkilemeye yönelik e?itsel çabalara yer vermektir. Bir ba?ka ifade ile, çat??an taraflar?n gerek kendileri gerekse ba?kalar? üzerindeki etkilerine ili?kin geli?tirilmesine odaklan?lmas?d?r.
  Yap?sal De?i?kenin De?i?tirilmesi: Örgütsel çat??malar?n giderilmesinde, örgüt yap?s?n?n de?i?tirilmesini temel al?r. Bu amaçla rotasyon; itiraz sistemi geli?tirme; yetki ve sorumluluklar? yeniden tan?mlama; hiyerar?iyi azalt?lma; örgütsel yap?y? de?i?tirme;  i?e alma, yerle?tirme ve i?ten ç?karma, terfi-atama, ücret, performans ölçme ve de?erleme,  miras, intikal, al?m-sat?m vb. sistemleri kurma gibi uygulamalardan yararlan?labilir.
  Sorun Çözme: Çat??an taraflar?n sorunu tan?mlama, anla?mazl?k nedenlerini gözden geçirme, alternatifler önerme ve anla?abilecekleri uygun bir yolu seçme amaçlar?yla bir araya gelmelerini içerir. Yöntemin etkinli?i ?öyle aç?klanabilir: Birlikte çal??anlar, kar??l?kl? ba??ml?l???n gerektirdi?i gerilimler yüzünden, çabalar?n? birle?tirmekten ya da gerilime yol açan sorunlar?n çözümlenmesinden kaç?n?rlarsa, örgütsel amaçlara yönelik eylemler bo?a gitmi? olur. Dolay?s?yla, söz konusu bireylerin sorunlar? anlamalar? ve onlar? objektif olarak analiz etmeleri durumunda, bir araya gelip ileti?imde bulunarak tatmin edici çözümler üretmeleri kuvvetle muhtemeldir. Sorun çözme yönteminin ba?ar?l? olabilmesi için a?a??daki gereklilikler kar??lanmal?d?r.
o Problemin var oldu?unun kabul edilmesi
o Problemin ayn? ?ekilde tan?mlanmas?
o Problemin do?ru ?ekilde analizi
o Problemin çözülmesi için taraflar?n ayn? derecede istekte bulunmalar?
o Taraflar?n, kar??l?kl? olarak kabul edilebilir bir çözümün varl???na inanmalar?
o Taraflar?n, rekabetçilikten çok i?birli?inin çözüme götürece?ini dü?ünmeleri
o Çözüm için gerekli herkesin çözüm toplant?lar?na kat?lmas?
o ?lgili herkesin bir ?eyler de?i?tirmeye haz?r olmas?
o Taraflar?n gerekirse ta??n alt?na ellerini koymaya haz?r olmalar?.

VI-ÇATI?MA YÖNET?M?

Piyasalar?n ve teknolojilerin küreselle?mesi, enformasyonun ki?ilerin tek elinden ç?karak ihtiyac? olanlar?n kullan?m?na aç?lmas?, rekabette art???n katlanarak yo?unla?mas?, varl?k yaratma hareketinin mali sermayeden entelektüel ve sosyal sermayeye do?ru akmas?, i?gücünün kendi tercih haklar?n? kullanarak çal??acaklar? ?irketi seçmeleri, günümüzde i?letmelerin varl?klar?n? sürdürmelerinin ne denli zorla?t???n?n bir delilidir. ?? hayat?nda ya?anan bu h?zl? de?i?imlerden aileler de nasibini alm??t?r. Zaman?m?zda, ailelerin temel de?erlerindeki, ya?am ve dü?ünce tarzlar?ndaki de?i?iklikler; kad?n?n i? hayat?nda aktif rol oynamas?, çekirdek ailenin ön plana ç?kmas?, genç neslin karar verme mekanizmas? içerisinde olmay? ?iddetle istemesi ?eklindeki örneklerle kendini gösterir olmu?tur. Aile ?irketleri, bir taraftan de?i?en i? dinamiklerini di?er taraftan da de?i?en aile dinamiklerini dengelemek suretiyle hem i?letmenin varl???n? hem de ailenin birlik ve beraberli?ini sürekli k?lmak için çaba harcar duruma gelmi?lerdir. Pek çok aile büyü?ü ve i?letme sahibi, böyle bir çaban?n içerisindeyken; çat??malar? mümkün oldu?unca ortaya ç?karmamak ve hatta çat??malardan kaçmak veya bask?c?, geleneksel ve aile büyü?ü karar?na b?rakmak ?eklindeki geçici çözüm yöntemleri ile çözmek gibi bir anlay?? geli?tirirler. Ancak, bu uzun vadede gerek aile güveninin sars?lmas? ve duygular?n?n oynanmas?, gerekse de i?letme veriminin dü?mesi ve ataletin ya?anmas? ile sonuçlanacakt?r. Ba?ka bir ifade ile, çat??malardan kaçmak, onlar? görmemezlikten gelmek, hafife almak bir çözüm de?il, ileride çözülmesi son derece güç bir problemin ba?lang?c? olacakt?r. Ayr?ca,  yarat?c?l???n, yenili?in,  farkl? ve  çok boyutlu dü?ünme  sisteminin k?s?tland??? bu mantalite neticesinde, de?i?en dünyan?n gerçeklerini yakalayamayan aile ve i?letmede çöküntü ya?anmas? kuvvetle muhtemeldir. Dolay?s?yla, aile ?irketleri için farkl? fikir ve dü?üncelerin payla??laca?? biçimsel ortamlar yaratmak, yenili?i te?vik edici sistemleri kurmak, empati yapmak son derece önemli bir hal alacakt?r.

Özetleyecek olursak, aile ve i?letme için yararl? olabilecek çat??malar? kontrol alt?nda tutarak yönetmek, olumsuz çat??malar?, ortaya ç?kmadan kayna??nda kurutmak; çat??ma ortaya ç?kt?ktan sonra ise, sorun çözme yöntemini kullanarak çözmek, son derece önemlidir. Bu amaçla, çat??malar potansiyel çat??ma düzeyindeyken ve kendi ailemizde  ve ?irketimizde ortaya ç?kmamakla birlikte di?er aile ?irketlerinin varl?klar?n? sürekli k?lmalar?n? engelleyen hususlar ara?t?rmac?larca tespit edilmi?ken, bu hususlar?n olu?umunu önleyici tedbirleri almak  son derece faydal? olacakt?r. Aksi takdirde, bu sorunlar ya?and???nda, önerilen çözüm alternatifleri duygusal ya da tarafl? olarak nitelendirilebilecektir. Örne?in, pek çok aile i?letmesinin sonunu haz?rlayan giri?imcinin vefat? durumundaki miras payla??m? ya da ?irket ba?kan? olma sorunu herkes taraf?ndan bilinen bir gerçektir. Bu nedenle, vefat olay? ya?anmadan ve giri?imci i?in ba??nda halihaz?rda bulunuyorken, intikale ve mirasa ili?kin düzenlemeleri yapmas? pek çok çat??man?n ya?anmas?n? engelleyecektir. Ayr?ca, giri?imcinin sa?l??? yerindeyken bu düzenlemelere ili?kin, ailenin sorular?n? yan?tlamas? ve hatta baz? düzenlemeleri ilgili aile üyeleriyle birlikte yapmas?, kabulü  art?rarak aile ve ?irket bütünlü?ünün sa?lanmas?n? sigorta alt?na alacakt?r. Daha aç?k bir ifade ile, giri?imcinin büyük emeklerle kurdu?u ve enerjisinin önemli bir bölümünü ak?tt??? ?irketi ile kendi züriyetinin devam?n? sa?layan, güven duygusunu tatmin etti?i ailesi; giri?imcinin vefat?ndan sonra da devam ederek soyad?n? gururla ta??yacakt?r.

Sonuç itibariyle, çat??malar? yönetmek ba?ta aile büyükleri ve ?irket sahipleri olmak üzere tüm aile üyelerinin sorumlulu?undad?r ve çat??malardan kaçmak yerine olumlu çat??malar? aile ve i?letme gelece?ini temin etmek için bilinçli bir ?ekilde yönetmek gereklidir.

SONUÇ

Aile ve i?letme birbirinin vazgeçilmez bütünleyici temel parçalar?d?r. Dolay?s?yla, aile pahas?na i?letmenin var olmas? mümkün olamayaca?? gibi, i?letmenin pahas?na da ailenin var olmas? istenen bir durum de?ildir. Bu noktadan hareketle, gerek ailede gerekse aile i?letmesinde ya?anmas? muhtemel çat??ma alanlar?n?n, mümkünse olumsuz çat??malar ortaya ç?kmadan fark edilerek giderilmesinin son derece  önemli olaca?? söylenebilir. Ayr?ca, çat??malar?n ortaya ç?kt?ktan sonra aile ve i?letme içerisindeki dinamikleri olumlu etki yaratacak ?ekilde harekete geçirilmeleri, verimlili?i art?racak ?ekilde takip edilmeleri, yarat?c?- yeni fikirleri ortaya ç?karmalar?  ve  nihayet,  taraflar?n birbirlerini anlamalar?na olanak sa?lanarak  ili?kileri eskisinden daha s?cak hale getirmeleri için dikkatle yönetilmeleri te?vik edilmelidir. Bu amaçla, a?a??da belirtilen hususlar? göz önünde bulundurmalar? önemlidir.
  Ailenin; ailedeki, i?letme sahipli?indeki ve yönetimdeki karar alanlar?n?n ve konu ile ilgili karar merciinin belirlenmesi
  Aile üyelerinin performansa dayal? kariyer yollar?n?n çizilmesi
  Aile üyelerinin yat?r?m yapacaklar? ve ?ayet gerekliyse kendi yat?r?mlar?n? di?er aile bireylerinin ç?karlar?na zarar vermeden ?irketten çekecekleri veya satacaklar? sistemlerin olu?turulmas?
  Aile üyelerinin, ki?isel ve i? ya?amlar?n?n iç içe olmas?ndan dolay? ya?ayacaklar? çat??malar?n çözüm ortamlar?n?n ve ko?ullar?n?n belirlenmesi
  Planlar?n ve eylemlerin gerçekle?tirilmesinde, aile de?erlerinin kullan?lmas? ve bu nedenle aile i?letmesi kültürünün, ailenin belirlenmi? de?erlerini temsil etmesi
  Ailenin ve i?letmenin dönü?ümlerinin, yeni mücadeleleri yaratan önceden tahmin edilebilir ve evrimsel bir niteli?i olan ya?am çemberlerini izlediklerinin fark?na var?lmas? ve bu do?rultuda önlemler al?nmas?, stratejiler geli?tirilmesi
  Bir ki?inin kendi deneyimlerinden ve ba?kalar?n?n deneyimlerinden ö?renmesinin mümkün oldu?unun kabul edilmesi
  Aile de?erlerinin, hedeflerinin, genel kültürel özelliklerinin; i?letmeyi, di?er ba?ka faktörlerden çok daha fazla etkiledi?inin fark?na var?lmas?
  ?ç ve d?? çevre ko?ullar?n?n, i?letmenin uzun dönem ya?ayabilirli?ini ve gelecek performans?n? etkiledi?inin bilinmesi; firma yeteneklerinin i?letme stratejisi üzerinde kritik bir etkiye sahip oldu?unun anla??lmas?
  Giri?imcinin, miras?n?n mirasç?lara da??t?lmas?nda adalet, ki?ilik, yetenek, istek, ihtiyaç gibi hususlar dikkate alarak ?irket, ba?l? ?irket ve i?tiraklerinin uzun süre var olmalar?n? ve aile üyelerinin birlik ve beraberli?inin devam?n? sa?layacak bir vasiyetname haz?rlamas?
  Aktif ve pasif hissedarlar ile az?nl?k ve ço?unluk hissesine sahip ortaklar?n beklentilerini ve ihtiyaçlar?n? ve ayn? zamanda ?irketin beklentileri ile ihtiyaçlar?n? dikkate alan düzenlemelerin yap?lmas?
  ??letmenin uzun vadeli stratejik hedeflerinin belirlenmesi;  bu hedeflere ula?mak için stratejik planlar?n haz?rlanmas?; ?irket performans?n?n de?erlenmesi; yat?r?m, büyüme, borçlanma gibi ?irketin tamam?n? ilgilendiren konularda stratejilerin saptanmas? için aile üyelerinden ve aile üyesi olmayan uzmanlardan olu?an ve aktif olarak faaliyet gösteren bir yönetim kurulunun olu?turulmas?
  Aile  üyelerinin i?letme olanaklar?ndan yararlanma ko?ullar?n? belirleyen; aile üyelerinin geli?imini ve aile üyelerinin ili?kilerini sistematik olarak düzenleyen; aile üyesi olan ve ?irkette çal??mayan ortaklar?n veya gelecekteki ortaklar?n sorumluluklar?n? ve haklar?n? ö?reten; güven, sadakat ve birli?i geli?tiren toplant?lar ve düzenlemeler yapan bir aile konseyi olu?turulmas?
  Varis adaylar?n?n i? gereklerine uygun olarak seçilmesini, yeti?tirilmesini ve bu gerekleri yerine getirenlerin i?letmeye dahil edilmesini sa?layan; aile üyelerinin deste?ini alan; herhangi bir kriz durumuna ili?kin yedeklemeleri içeren varis politikas?n?n olu?turulmas?
  Aileye evlilik ba?? ile kat?lan e?ler ve aileleri dikkate al?narak, aile ve i?letme kararlar?na, planlar?na, uygulamalar?nda dahil olma ko?ullar?n?n ve biçimlerinin netle?tirilmesi, olas? çat??ma noktalar? dikkate al?narak çat??malar?n yönetilmesine ili?kin düzenlemelerin yap?lmas?
  Aile giri?imi planlar? (intikal: emeklilik ve varis planlama, aile plan?, stratejik risk plan?, miras plan?) ile i?letme stratejik planlar?n?n (stratejik planlama, kriz plan?, yönetsel planlar, operasyonel planlar) yap?lmas?, aile ve i?letme konular?n?n paralel bir ?ekilde e? anl? olarak ele al?nmas?, planlara de?il planlama sürecine odaklan?lmas?
  Aile üyeleri taraf?ndan, aile ve i?letme konular?ndaki düzenlemelere ili?kin taahhüdün al?nmas? ve düzenlemelerin giri?imciler de dahil tüm ilgilileri kapsamas?
  ??letmenin aileye ait olup olmamas?n?n gereklili?i, ailenin ?irket sahipli?ini elinde tutma iste?i, giri?imcinin vefat?nda ?irketin ne olaca??, mali durumun nas?l etkilenece?i, i?letmeyi kimin yönetece?i, ortaklar?n ve üst düzey yöneticilerin bu konularda fikir birli?ine var?p varmad?klar? gibi konular?n netle?tirilmesi
  Mali sorumlulu?un verilmesinde güvenilirlik ve giri?imciye yak?nl?ktan ziyade i? gereklerine uygunluk düzeyine dikkat edilmesi
  Kurum içi faaliyetlerin aileden olanlar ile olmayanlar?, ?irkette çal??an aile üyeleri ile çal??mayanlar?, performans? dü?ük olanlar ile yüksek olanlar? kar?? kar??ya getirecek ?ekilde de?il, her bir taraf için i?birli?ini gerektirecek ?ekilde düzenlenmesi
  ?leti?im sisteminin aileden olan ve olmayan çal??anlar için sürekli, aç?k ve çok yönlü olmas?; bilgi ak???n? kolayla?t?racak ?ekilde düzenlenmesi
  Karar alma sürecinde i?  tan?mlar?n?n ve uzmanl?k  alanlar?n?n dikkate al?nmas?
  Aile üyesi olmayanlar kadar aile üyelerini içeren ve cayd?r?c? niteli?i bulunan  disiplin sistemi kurulmas?
  Aile üyesi olmayan profesyonel yöneticilerin, i?letmeye ve i?e yabanc?la?malar?n?n önlenmesi, yetkilerini kullanmalar?na olanak tan?nmas? ve performanslar?na göre de?erlendirilmeleri; “hastalan?rsam, sakatlan?rsam, emekli olmadan vefat edersem ne olacak? Emekli olana dek hayatta kal?rsam sonundaki kazanc?m ne olacak? Tepe yönetici de?i?iminde konumum, maddi ve sosyal haklar?m ne olacak?” ?eklindeki sorular?n?n yan?tlanmas?
  ??e alma ve yerle?tirme, i?ten ç?karma, terfi ve atama, kariyer planlama, ücretleme, performans de?erleme ve ölçme gibi sistemlerde kanba??ndan yada evlilik ba??ndan ziyade i? tan?mlar?n?n ve i? gereklerinin dikkate al?nmas?
  Akrabalara ili?kin; “?irkete girmeliler mi? Ne zaman ve hangi durum alt?nda ?irkete girmelidirler? Nas?l bir e?itim/deneyim gerekli? Bo? bir pozisyonumu dolduracaklar yoksa onlar için i? mi yarat?lacak? ??e al?nmalar? için belirli bir ya? s?n?rlamas? var  m?? Belirli bir ya?ta emekli olmalar? gerekli mi? ?steyerek veya istemeyerek i?i b?rakt?ktan sonra yeniden i?e girme olana?? var m??” sorular?n  yan?tlanmas?
  Çal??anlar?n verimlilik üzerindeki etkilerini art?rmak için, i?letmeye sadakatlerinin güçlendirilmesi ve i?ten tatmin duymalar?n?n sa?lanmas? amac?yla ihtiyaç duyduklar? motivatörlerin tespit edilmesi ve vakit geçirilmeden uygulamaya konulmas?
   Sistemlerin etkinlik, verimlilik, objektiflik ilkeleri do?rultusunda kurulmas?, i?lerlik kazanmas? ve kurumsal yap?n?n ki?ilere ba??ml? olmadan dinamik bir çevrede ya?ayabilmesi için bir aile ?irketi dan??man?ndan faydalan?lmas?
  Giri?imcilerin “i?letme sahipli?i sadece benim hakk?m de?il, bana sa?lanan bir imtiyazd?r; ?irketimin yarar?na olan?n en iyisini yapmal?y?m, bu yüzden sorunun bir parças? isem bunu bilmem gerekir; her yeni gün ?irketime fayda sa?lamam için yeni bir f?rsatt?r, bu f?rsat?n kullan?lmas? bana ba?l?d?r; aile ve ?irket sorunlar? ile yüzle?memi ve onlar? çözmemi engelleyen korkulara izin vermemeliyim; ?irketimin sa?l??? için ak?l ve beden sa?l???ma dikkat etmeliyim; hem bir çal??an hem de bir ?irket sahibi olarak bana sa?lanan imtiyazlar? kendi ç?karlar?m için bile bile kötüye kullanmamal?y?m” ?eklindeki dü?ünce tarz?n? benimsemeleri ve bu dü?ünceleri ilke olarak günlük ya?ant?lar?na aktarmalar?
  Yönetim ve mülkiyetin ayr? ayr?, kontrollü bir ?ekilde ve belirli bir sistematik dahilinde devredilmesi, devir ko?ullar? ve zaman?n?n önceden belirlenmesi
  ?ntikalde olas? kriz durumlar?n?n tespit edilmesi, erteleme ko?ullar?n?n belirlenmesi ve yeni plan?n uygulama zaman? ve biçiminin netle?tirilmesi
  Ayn? vizyonu payla?an ayn? nesildeki ortaklar?n, farkl? risk anlay??lar?na sahip olabilmelerinin ba?ar?l? olabilecek uygulamalarda ihtilaflara neden olabilece?inin bilinmesi
  Genç neslin deneyimlerinin ve yeteneklerinin geli?tikçe, ortaklar?n kendilerini odak noktas? olmaktan çekerek potansiyel varislerin bu geli?ime yard?mc? olmalar?
  Evlilik öncesi sözle?melerin düzenlenmesi ve bu suretle, evlilik esnas?nda elde edilen gelirler ile miras durumlar?na ili?kin olarak ?irket ve i?tiraklerini, aile ve ki?isel mal varl?klar?ndan ya da gelirlerinden ayr? tutarak olas? bir bo?anma durumunun yarataca?? sorunlara kar?? önlem al?nmas?

  Ailenin, i?letmeden yararlanma ko?ullar?na, aile ve i?letme de?erlerinin bütünle?tirilmesine, aile soyad?n? ta??man?n getirece?i sorumluluklar?n belirlenmesine, aile ili?kilerinin geli?tirilmesine yönelik bir aile anayasas?n?n haz?rlanmas?
  Giri?imcinin ve e?inin emeklilik sonras? finansal ihtiyaçlar?n?n kar??lanaca?? bir fon olu?turulmas?; giri?imcinin emeklilik döneminde yeni bir amaç edinmesi ve ?irket ile ilgili ba?lar?na ili?kin s?n?rlar?n belirlenmesi
  Hisse ve hissedar sözle?mesinin olu?turulmas?; ?irkette aktif ortaklar ile aktif olmayan ortaklar?n; az?nl?k ve ço?unluk hisselere sahip ortaklar?n ?irketten beklentilerinin bu sözle?me dahilinde kar??lanmas?; ?irket hisselerinin aile üyelerine ya da aile d??? ki?ilere sat?? ko?ullar?n?n belirlenmesi
  Aile üyelerinin çocuklar?n?n, ?irketin mevcut ve özellikle de gelecekte ihtiyaç duyaca?? yönetsel fonksiyonlar dikkate al?narak e?itilmeleri

KAYNAKÇA

“A New look at the Business First/Family First Challenge”, 2004, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=general/other-2809.html&Keywords=&Button=fambiz

Cohn, Mike. “Your Family Business: Is it “Family-First” or “Business-First”?, www.cfglk.com/Article/2004/FamilyFirst_BusinessFirst.pdf
  
“Conflict Resolution in the Family Business”,  Wiskonsin Family Business Forum, New Briefs, November 2000.

“Comprehensive Study Focuses on Conflict, Education and Cultural Issues”, 2003, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=TransferringOwnership/NECFB-2131.html&Keywords=strategic%20 planing&Button=fambiz


Curan, Robert. “Conflict in the Family Business: Managing Conflict throug Legal Agreements”, http:www.fambiz.com/template.cfm?Article=Conflicts/loyola-574.html&Keywords=co&Button=fambiz

Davidow, Thomas. Richard Narva. “The Key Issues that Can Help Family Businesses Gain Control of Sibling Rivalries”, 2005, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=SiblingRivalry/Genus-303..html&Keywords=sibling%20rivalry&Button=fambiz

Davis Peter S, Paula D. Harveston. Journal of Small Business Management, Milwaukee: January 2001, Vol.39, Iss.1.

Degadt, Jan. “Business Family and Family Business: Complementary and Conflicting Values”, Journal of Enterprising Culture, Vol.11, No.4, (December 2003).

Karpuzo?lu, Ebru. “Aile ?irketlerinin Süreklili?inde Kurumsalla?ma,” 1. Aile ??letmeleri Kongresi Tebli?leri,  Cilt 1, [?stanbul: 2004]

K?l?nç, Tan?l. Erdal Tekaslan, Hüner ?encan, Can Baysal. Davran???n Sosyal Psikolojisi, ?stanbul: ?.Ü.??letme Fakültesi Yay?n?, 2000.

Lawler Edward. “Democrarcy in the Workplace”, 2003, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Compensation/USC_262.html&Keywords=&Button=fambiz

“Resolving Family Conflicts”, 2005, http://www.virtual.demson.edu/groups/psapublishing/Pages/FYD/HEL69.pdf

 

A?LE ??RKETLER?N?N SÜREKL?L???NDE KURUMSALLA?MA


ÖZET
??letmecilik ve i?letme yönetimi literatürü incelendi?inde aile ?irketlerinin devaml?l?klar?n? sürdürememe nedenlerinin gerek ülkemiz gerekse di?er ülkelerdeki ?irketler aç?s?ndan hemen hemen ayn? noktalara dayand??? ve sorunun genel anlamda  kurumsalla?amama oldu?u söylenebilir.
Dünya’n?n global bir pazar haline geldi?i ve de?i?im h?z?n?n giderek art??? günümüz i? dünyas?nda, i?letmelerin kurumsalla?malar?n?n önemi yads?namaz biçimde ortaya ç?kmaktad?r. Özellikle de giri?imcinin ki?ili?i ve imaj? ile aile soyad?n?n, geçmi?inin ve temel de?erlerinin ?irket vizyonu, stratejileri ve imaj? üzerindeki derin etkisi dikkate al?nd???nda, kurumsalla?man?n aile ?irketleri aç?s?ndan ayr? bir öneme sahip oldu?u söylenebilir.
Anahtar kelimeler : kurumsalla?ma.


1.G?R??

Aile ?irketlerinin geli?imleri üzerinde olumlu ve olumsuz etkileri olan bir tak?m hususlar mevcuttur. ?irketin finansman aç?s?ndan zor bir döneme girmesi durumunda ortaklar?n gelirlerini di?er ?irketlerdeki ortaklardan daha kolay feda edebilmeleri; kararlar?n daha k?sa zamanda al?nabilmesi; ekip sinerjisinden maksimum ölçüde yararlan?labilmesi olumlu hususlara birkaç örnektir. Olumsuz unsurlar aras?nda ise, ailenin menkul ve/veya gayrimenkulunun fazla olmamas? ya da borçlanmaya olumlu bakmamas? durumunda ?irketin büyüme h?z?n?n yava?lamas?, yetenekli profesyonellerin yükselme olanaklar?n?n s?n?rl? oldu?unu dü?ünerek görev almak istememeleri veya ba?ka bir kuruma geçmek için uygun f?rsat yakalamaya çal??malar? yer al?r.

Aile ve i? dinamiklerinin iç içe olmas?ndan kaynaklanan bu avantaj ve dezavantajlar? göz önünde bulunduran aile ?irketleri, sürekliliklerini sa?lamada üzerinde durmalar? gereken noktalar? daha kolay tespit edeceklerdir. Aile ?irketlerinin Süreklili?inde Kurumsalla?ma isimli çal??mada ile, kurumsalla?ma olgusunun aile ?irketleri aç?s?ndan önemi vurgulanarak, söz konusu ?irketler için kurumsalla?ma engelleri tan?mlanacak ve bu engelleri a?mada dikkate almalar? gereken hususlar aç?klanacakt?r.

2.A?LE ??RKET? VE KURUMSALLA?MA KAVRAMLARINA GENEL BAKI?

2.1.Aile ?irketlerinin Dünya Ekonomisine Katk?lar?

Aile ?irketi, ailenin geçimini sa?lamak ve/veya miras?n da??lmas?n? önlemek amac?yla kurulan, ailenin geçimini sa?layan ki?i taraf?ndan yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir k?sm?nda aile üyelerinin istihdam edildi?i, kararlar?n al?nmas?nda büyük ölçüde aile üyelerinin etkili oldu?u ve aileden en az iki jenerasyonun kurumda çal??t??? ?irket olarak tan?mlanabilir (Karpuzo?lu, 2000, ss.7-8). Dünya genelinde var olan firmalar?n % 65 ila % 80’ninin aile ?irketi oldu?u tahmin edilmektedir. Fortune 500 listesine bak?ld???nda listenin % 40’n? aile ?irketlerin olu?turdu?u görülmektedir (Carlock ve di?erleri, 2001, s.3). Günümüz Dünya ekonomisinin bel kemi?ini olu?turan aile ?irketlerinin ekonomiye katk?lar? Tablo 1 de yer almaktad?r.

 

 

 

 

 

 


Tablo 1
Aile ?irketlerinin Ekonomiye Katk?lar?
Ülke Mevcudiyet Oran?  Brüt BSMH Katk? ?stihdama Katk? Faaliyet Süresi
Amerika Tüm ?irketlerin % 90 ? % 30 - % 60   
Almanya ---------- % 66 S? % 75 ?  
Avusturalya Tüm ?irketlerin % 75 i  % 50 ? 
?spanya Y?ll?k Sat??lar? 2 Milyon $  Üzerindeki ?irketlerin % 71 i; En Büyük 100 ?irketin % 17 si   
?ngiltere En Büyük 8000 ?irketin % 76 s?   
?talya Tüm ?irketlerin % 99 u   
Bat? Avrupa  % 45- % 65 %45-% 65 
Meksika  Tüm ?irketlerin  % 80 ni   En Az 100 Y?l
?ili Orta ve Büyük ??letmelerin % 65 ?
Küçük ??letmelerin Neredeyse Tamam?   
Türkiye Tüm ?irketlerin % 90 n?; Kobi’lerin % 94.1 i   
KAYNAK : Bellet ve di?erleri, 2003, ss.1-2; Tamer, 1997, s.13; Bilen, 1997, s.3 ve Karpuzo?lu, 2000, 2.5.
Rakamlar dikkate al?nd???nda aile ?irketlerinin Dünya ekonomisine ciddi oranda katk?da bulunduklar? anla??lmaktad?r.  Bununla birlikte, söz konusu ?irketlerin ya?am süreleri incelendi?inde ömürlerinin son derece k?sa oldu?u görülmektedir. Aile ?irketlerinin 1/3 ünden biraz fazlas?n?n ikinci jenerasyona devretti?i, bu oran?n ancak, yar?s?n? te?kil eden miktardaki ?irketlerin üçüncü jenerasyonda varl?klar?n? sürdürdükleri anla??lmaktad?r (Tamer, 1998, s.6). Amerika’da üçüncü jenerasyona ula?abilen aile ?irketi oran?n?n 3.4; ?ngiltere’de % 3.2 oldu?u bilinmektedir (K?r?m, Capital, s.158). Ülkemizde bu konuda yap?lm?? bir ara?t?rma olmamakla birlikte üçüncü jenerasyona devreden aile ?irketi say?s?n?n, mevcut ?irketlerin ömürleri dikkate al?nd???nda çok daha az oldu?u tahmin edilmektedir. Bu noktada nesilden nesile devreden aile ?irketlerinin hangileri oldu?u sorusu akla gelmektedir. A?a??daki tablolarda Dünya’n?n, Amerika’n?n ve Türkiye’nin  bilinen en eski aile ?irketleri yer almaktad?r.

Tablo 2
Dünya’n?n En Eski Aile ?irketleri
?irket Ad? Faaliyet Alan? Ülke Kurulu? Y?l? Nesil Say?s? Ailenin Ad?
Kongo Gum? ?n?aat Japonya 578 49 Kongo
Hosbi Han Japonya 718 46 Hosbi
Chaten De Goulaine Müze Fransa 1000  Gaulaine
Barone R?casol? ?arap/ Zeytin Ya?? ?talya 1141  
Barovier & Toso Cam Üretimi ?talya 1295 20 Barovier
Hotel P?lgr?m Haus Han Almanya 1304  
Richard De Bas Ka??t Almanya 1326  De Bas
Torrini F?renze Kuyumcu ?talya 1369  Turini
Antinori ?arap Üretimi ?talya 1385 26 Antinori
Camuffo Gemi ?n?aa ?talya 1438 18 Muft??
Baronnie De Coussergues ?arap Fransa 1495 16 
Grazia Deruta Seramik ?talya 1500  Grazia

Tablo 3
Amerika’da Eyalet Baz?nda En Eski Aile ?irketleri
?irket Ad? Faaliyet Alan? Eyalet Kurulu? Y?l? Nesil   Say?s? Ailenin Ad?
Zildjian  Zil Üretimi Mass 1623 14 Zildjian
Tutle Farm Tar?m New Hampshire 1635-1640? 12 Tutle
C.P.Washburn  Massachusetts 1632 11 Wasburn
Shirly Plantat?on Tar?m Charles C?ty, Va 1638 11 Carter
Barker Tar?m North Andover 1642 11 Barker
Miller Tar?m Freder?ca, Del 1684 9 Miller


Tablo 4
Türkiye’nin En Eski Aile ?irketleri
?irket Kurucu Kurulu? Tarihi Nesil Say?s?
Hac? Bekir Lokum Ve Akide ?ekerleri Hac? Bekir 1777 
Vefa Bozac?s? Hac? Sad?k 1870 4
Çögenler Helvac?l?k Rasih Efendi 1883 4
Hac? Abdullah Abdullah Efendi 1888 
Teksima Tekstil H.Mehmet Botsal? 1893 4
Koska Helva Hac? Emin Bey 1907 4
Konyal? Lokantas? Ahmet Doyuran 1897 3
Abdi ?brahim  1912 
Kamil Koç Otobüsleri Kamil Koç 1923 3
Mustafa Nevzat  1923 
Eyüp Sabri Tuncer Kolonyalar? Eyüp Sabri Tuncer 1923 3
Doluca ?araplar? Nihat A. Kutman 1926 3
Tatko Alp Yalman 1926 3
Koç Holding Vehbi Koç 1926 3
Kent G?da A.?. Abdullah Tahincio?lu 1927 3
Nurus Nurettin Kunurkaya 1927 3
Kafkas Kestane ?ekerleri Ali ?akir Tatveren 1930 2
Uzel Makina ?brahim Uzel 1940 2
Nuh Çimento, Eminta? ?n?aat Nuh Mehmet Baldöktü 1942 3
Eczac?ba?? Nejat Eczac?ba?? 1942 2
Tikve?li Do?an Vardarl? 1943 
Ülker Sabri Ülker 1944 2
Sabanc? Holding Hac? Ömer Sabanc? 1946 3
Yeni Karamürsel Ma?azac?l?k Nuri Güven 1950 3
?stikbal Mustafa Sami Boydak 1957 2

Tablo 2 deki firmalar?n faaliyet alanlar?na bak?ld???nda Maslow’un ihtiyaçlar hiyerar?isiyle uyumlu bir durumun ortaya ç?kt??? anla??lmaktad?r. Bu tabloda yer alan Dünya’n?n en eski firmalar?, faaliyet alanlar? baz?nda incelenecek olursa, tabloda yer alan kurumlar?n Maslow’ un ihtiyaçlar hiyerar?isinin öngördü?ü ilk iki s?radaki fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlar?n?n kar??lanmas?na yönelik konularda faaliyet gösteren kurumlar olduklar? görülecektir. Japonya’daki Kongo Gumi (in?aat), Hosbi (han), Barone Ricasoli (?arap, zeytinya??), Antinori (?arap), Baronnie de Coussergues (?arap), Fabbrica d’armi Pretro Berette Spa (ate?li silahlar), John Brooke&Sons (yünlü giysi), bu firmalara sadece birkaç örnektir (O’Hara ve di?erleri, 2003, ss.1-2). Ülkemizdeki en eski aile ?irketleri incelendi?inde (Tablo 4) de benzer bir tablo ile kar??la??lmaktad?r (Hac? Bekir Lokum ve Akide ?ekerleri, Vefa Bozac?s?, Çögenler Helvac?l?k gibi).

Tablo 3 e dikkatli bir ?ekilde bak?ld???nda 1600’ lü y?llara kadar Amerikan ?irketlerine rastlanmad??? fark edilmektedir. Bu noktada, Amerika k?tas?n?n 1497 y?l?na kadar ke?fedilmemi? olmas?n?n, Amerikan Aile ?irketlerinin listede geç yer almas?n?n do?al bir nedeni oldu?u söylenebilir. 

Tablolar?n incelenmesi ile birlikte ba?ka bir nokta daha dikkati çekmektedir.  Tablolarda yer alan Asya, Avrupa ve Amerika kökenli firmalar as?rlard?r faaliyetlerini sürdürmekte ve bir nesilden bir di?erine devretmektedir. Buna kar??l?k Türk Aile ?irketleri biri hariç en fazla bir as?rd?r varl???n? sürdürmektedir. Bu noktada Türk Aile ?irketlerinin nesilden nesile geçi?lerini bir ba?ka ifade ile, kurumsalla?ma düzeylerini yükseltmelerini engelleyen hususlar?n neler oldu?u sorusu önem kazanmaktad?r. Ancak, bu soruyu yan?tlamadan, ortak bir bak?? aç?s? sa?lanmak amac?yla öncelikle kurumsalla?ma kavram?n?n anlam? aç?klanmaya çal???lacakt?r.

2.2.Kurumsalla?ma Kavram?na Genel Bak??

Kurumsalla?ma  i?letme sahipleri ve yöneticileri aç?s?ndan ele al?nd???nda, bir ?irketin, ki?ilerden ba??ms?z olarak kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olmas?; de?i?en çevre ko?ullar?n? takip eden sistemleri kurmas? ve geli?melere uygun olarak organizasyonel yap?s?n? olu?turmas?; kendisine özgü selamlama biçimlerini, i? yapma usul ve yöntemlerini kültürü haline getirmesi ve bu sayede di?er ?irketlerden farkl? ve ay?rt edici bir kimli?e bürünmesi sürecidir ?eklinde ifade edilebilir (Karpuzo?lu, 2003, s.72).

Kurumsalla?ma ne biz tamamen kurumsal?z denecek bir sonuç; ne de biz hiç kurumsal de?iliz denecek bir ba?lang?çt?r. Bir ?irketin kurulmas? ve faaliyete ba?lamas? için, en az?ndan hukuki yapt?r?mlar?n dikkate al?nmas? gerekir. Yani, i?letmeler için kurulu? a?amas?nda baz? ?artlar?n yerine getirilmesi zorunlulu?u vard?r. Dolay?s?yla, kurumsalla?ma ba?lang?c? 0 noktas? olan bir olgu olarak dü?ünülmemelidir. Her zaman amaçlar?na ula?an; tüm mü?terileri, tedarikçileri, çal??anlar? tatminli; her zaman pazar de?i?imlerini ve rakip stratejilerini önceden görerek pazara hemen adapte olan, hatta pazar? yönlendiren bir firma da bulmak pek mümkün de?ildir. Bu nedenle kurumsalla?ma tamamlanabilen ve % 100 ü i?aret eden bir son nokta da de?ildir.

Sonuç itibariyle, durum de?erlendirildi?inde, firmalar?n kurumsalla?ma sürecinde bulunduklar? noktan?n 0 ila 100 noktas? aras?nda de?i?ece?ini söylemek mümkündür. Bu nedenle, ancak, firmalar?n kurumsalla?ma düzeylerinin yüksekli?inden ya da dü?üklü?ünden bahsedilebilir.

3.A?LE ??RKETLER?NDE KURUMSALLA?MAYA YÖNEL?K ENGELLER

Aile ?irketlerinde di?er ?irketlerden farkl? olarak, aile-i? rolleri ve de?erleri ile duygu-mant?k ili?kisi içiçe geçmi?tir. Bu durum aile ?irketlerini, bir taraftan aile dinamiklerini di?er taraftan de?i?en pazar ko?ullar?n? dikkate almaya zorlamaktad?r. Gerek aile dinamiklerinin gerek pazar ko?ullar?n?n e? anl? olarak incelenmemesi ve birbirleri üzerindeki önemli etkilerinin göz ard? edilmesi, kurumsalla?ma düzeylerini yükseltmek isteyen aile ?irketlerinin önünde bir engel yarat?r.

Bu bölümde 1999 y?l?nda taraf?mca yürütülen bir ara?t?rmadan elde edilen bulgular baz al?narak, aile ?irketlerinin kurumsalla?ma düzeylerinin önündeki engellerden  bahsedilecektir. Küçük Ve Orta Ölçekli Aile ?irketlerinin Kurumsalla?ma Düzeylerini Belirlemeye Yönelik Bir Ara?t?rmada konulu çal??mada, ?stanbul Bölgesinde imalat sanayinde faaliyet gösteren ve KOSGEB kay?tlar?nda bulunan 1000 küçük ve orta ölçekli i?letmenin tamam? yer alm??t?r (Karpuzo?lu, 2000, s.147). Burada ara?t?rma neticesinde elde edilen verilere ek olarak, ayr?ca  aile ?irketi literatüründen ve gözlemlerden de yararlanmak suretiyle kurumsalla?ma engelleri a?a??da özet halinde yer almaktad?r.

3.1.Yönetim Fonksiyonlar? ve Kurumsalla?maya Yönelik Engeller

Yönetim fonksiyonlar?ndan ilki ve belki de en önemlisi olan planlama; ?irket amaçlar?n?n saptanmas?, ne yap?laca??na karar verilmesi, stratejilerin belirlenmesi ve alternatif faaliyet biçimin seçilmesidir. Bu tan?mdan yola ç?karak planlama engelleri a?a??da s?ralanmaktad?r.

 Gelece?in planlanmamas?, yani, sadece günü kurtarman?n amaçlanmas?,
 Sadece ?irket plan?na odaklan?lmas?, aile ile ilgili planlar?n dikkate al?nmamas? (Carlock, 2001, s.31),
 Uzun vadeli amaçlar?n mevcut olmamas? (Karpuzo?lu, 2000, ss.182-183),
 Aile ve i?letme misyonunun netle?tirilmemesi,
 Veri toplama araç ve yöntemlerinin tespit edilmemesi,
 Aile ve i?letme vizyonlar?n?n olmamas?/birbirleriyle uyumlu olmamas?,

Bir di?er yönetim fonksiyonu organize etmedir. Belirli bir amaç do?rultusunda maddi ve be?eri unsurlar?n bir araya gelmesi olarak tan?mlanan organize etme fonksiyonu aç?s?ndan kurumsalla?ma engelleri, 7 ana ba?l?k alt?nda ele al?nabilir.

 Giri?imcilerin hemen icraata geçmeleri,
 Hiyerar?i ilkesinin ihlal edilmesi, by-pass’lar?n ya?anmas?,
 Giri?imcinin ve k?demli yöneticilerin denetim alanlar?n?n geni? olmas?,
?stihdam edilecek bir ki?ide bulunmas? gereken özelliklerin sistematik olarak saptanmamas?, (Karpuzo?lu, 2000, s.140),
 Aile üyelerinin kurallar? ihlal etmeleri,
 Yetki ve sorumluluk alanlar?n?n ihlal edilmesi,
 Giri?imciye ba?l? ?irket yap?s?n?n varl???.


Organize etmeyi gereksiz ve zaman kayb? olarak gören firma sahipleri, büyümeyle birlikte mevcut organizasyon yap?lar?nda t?kanmalar ya?amakta, mü?teri taleplerini ve beklentilerini kar??lamada yetersiz kalmaktad?rlar.

Kuruma dinamizm getiren yürütme fonksiyonuna ili?kin kurumsalla?ma engelleri a?a??da belirtilmektedir.

 Giri?imcinin reaktif yakla??ma sahip olmas?,
 Giri?imcinin ve üst kademe yöneticilerin yak?n denetime a??rl?k vermeleri,
 Giri?imcinin ?irketin tamam?n? ilgilendiren kararlar? tek ba??na almas?,
 ?irketin büyümesi ve karl?l???n?n artmas? ile birlikte kurumda çal??mak isteyen aile üyelerinin ço?almas?,
 Genel müdürlük koltu?una oturmak isteyen aile üyeleri aras?nda ç?kar çat??malar?n?n ya?anmas?,
 Aile üyeleri için piyasa ko?ullar?n? ve performans de?erleme sonuçlar?n? dikkate alan bir ücretleme sisteminin mevcut olmamas?,
 ?nsan kaynaklar? politikalar?nda (terfi, atama, kariyer planlama, i?e alma vb) kan ba??n?n ve evlilik ba??n?n önemli olmas?,
 Profesyonel yöneticilerin ve personelin yeterince dikkate al?nmamas?,
 Finansman i?levinin üstlenilmesinde güvenilirli?in yeterli görülmesi (Karpuzo?lu, 2003, ss.180-184),
 Sa?l?kl? i?leyen bir performans de?erleme ve ölçme sisteminin mevcut olmamas?,
 Aktif ve pasif hissedarlar?n kar pay?na bak?? aç?lar?n?n birbirinden farkl? olmas?,
 Harcamalar?n kontrolünde aile üyelerinin yapt?klar? harcamalar?n dikkate al?nmamas?.

Bir i?letmenin düzenli çal??abilmesi için araçlar, birimler ve ki?iler aras?nda i?birli?inin ve uyumunun sa?lanmas? anlam?na gelen koordinasyon fonksiyonuna ili?kin kurumsalla?ma engelleri a?a??da yer almaktad?r.

 Aile üyelerinin toplant?lara profesyonel yöneticileri genellikle dahil etmemeleri,
 Aile üyelerinin sistemli ve programl? toplant?lardan ziyade i? ortam? d???ndaki sohbetlerde karar almalar?.

Planlar dahilinde al?nan kararlar?n ne ölçüde ba?ar?l? oldu?unu gösteren kontrol fonksiyonuna ili?kin kurumsalla?ma ile ilgili engeller maddeler halinde sunulmaktad?r.

 Her bir i?in kuruma katma de?erini ölçen, standartlardan sapmalar? zaman geçirmeden ortaya ç?karan ve i?leri aksatmadan kontrolü sa?layan bir kontrol sisteminin olmamas?,
 Sa?l?kl? performans de?erleme ve ölçme sisteminin olmamas?,
 ?? ak??lar?n?n aç?k ve net bir ?ekilde çizilmemesi,
 Raporlama sisteminin sa?l?kl? olmamas?,
 Kritik kontrol noktalar?n? tespit edilmemesi,
 Disiplin sisteminin sadece profesyonelleri kapsayacak ?ekilde i?letilmesi.

3.2.Kurum Kültürü Aç?s?ndan  Kurumsalla?maya Yönelik  Engeller

Bir kurumun i?leyi?ini, i? yapma tarz?n?, karar alma biçimini gösteren kurum kültürüne ili?kin kurumsalla?ma engelleri, 5 ana madde alt?nda toplanabilir.

 Aile de?erleri ile i? de?erlerinin iç içe geçmesi (Karpuzo?lu, 2000, s.183),
 Aile ve i? rollerinin birbirine kar??mas?,
 Dilin ki?iselle?tirmesi (i?yerinde anne, baba gibi ibarelerin kullan?lmas?; hitapta sen kelimesinin tercih edilmesi vb.),
 Çat??malar?n yönetilememesi,
 Davran??lar?n i?yeri disiplininden uzak olmas?.
Ailenin i?yerindeki davran??lar?n?n idealden uzak oldu?u durumlarda sorunlar ya?anmaktad?r.  Karen Vinton ve Ed Cox, taraf?ndan yap?lan ara?t?rma sonucuna göre, duygusal patlamalar aileyi etkiledi?inde öncelikle araya arkada?lar?n girdi?i, ailelerin neredeyse durumdan hiç haberi olmad??? anla??lmakta ve çat??malar?n az bir k?sm?na, giri?imcinin müdahale etti?ini görülmektedir (Vinton ve di?erleri, 2004, ss.1-2). Ancak burada, söz konusu müdahalelerin profesyonel yöneticileri olumsuz yönde etkiledi?ini belirtmekte  fayda vard?r.

3.3.Çevre Ko?ullar?na Uyum ve Kurumsalla?maya Yönelik Engeller

Bir kurumun stratejik potansiyelini, faaliyet gösterdi?i endüstriyi ya da endüstrinin de dahil oldu?u genel çevreyi kapsayan çevre ko?ullar?na uyum  hususuna ili?kin engeller a?a??da s?ralanmaktad?r. 

 Giri?imcinin, çevre ko?ullar?n? yeterince dikkate almamas? (Karpuzo?lu, 2003, s.184),
 Ara?t?rmaya-geli?tirmeye ili?kin politikalar?n mevcut olmamas?,
 Veri de?erleme sisteminin bulunmamas?,
 Giri?imcinin, ?irketi kurdu?u ve ilk ba?ar?lar?n? elde etmeye ba?lad??? noktadaki stratejilere ba??ml? kalmas?. 

4. A?LE ??RKETLER? VE KURUMSALLA?MA ÖNER?LER?

4.1.Yönetim Fonksiyonlar? ve Kurumsalla?ma Önerileri

4.1.1.Planlama ve Kurumsalla?ma Önerileri

Pek çok firma sahibi ba?ar?s?n? paralel planlama (aile giri?imi plan? ve i?letme stratejik plan?) olmaks?z?n elde etmi?tir. Bu tür giri?imciler sözden çok eyleme önem verirler. Zaman? ya?arlar. Gelecek için tahminlerde bulunmaktan ve planlar yapmaktan uzakt?rlar. Ancak, planlar?n uzun vadeli ba?ar?da ve süreklilikte pay? büyüktür. Planlama sürecinin iyile?tirilmesine yönelik öneriler a?a??da yer almaktad?r.

Planlama sürecine odaklan?lmas? : Planlar de?i?en ko?ullar do?rultusunda de?i?tirilebilirler. Esas olan planlar?n, de?i?en ko?ullarda ula??lmak istenen hedefe gidi?i gösterecek biçimde yap?lmas? ve de?i?im kültürünün yarat?lmas?d?r.

Veri toplama araçlar?n?n ve yöntemlerinin tespit edilmesi : Planlama süreci, i? sahiplerinin ve yöneticilerin dikkatlerini sürekli olarak aileler; i?ler, endüstri ve dünya üzerine odaklanmalar?n? gerektirdi?inden belisizlikleri tahmin etmede ve ba?a ç?kmada önemli bir araçt?r (Aronoff, 1997, ss.20-22). Dolay?s?yla, veri toplama araçlar? ve verilerin hangi hangi yöntemlerle varislerin de?erlenece?i üzerinde anla?maya var?lmas? gereklidir.

Payla??lan ve bilinen amaçlara sahip olunmas? : Ba?ar?l? aile ?irketlerinin ailelerinin, aile ?irketinin amac?n? bildikleri ve planlar ile politikalar?n? bu amaçlar çerçevesinde yapt?klar? görülmektedir (Ward, 2003, s.2).

?dari organlar?n olu?turulmas? : Aile ?irketlerinde verilerin toplanmas?, de?erlenmesi ve karar verilmesi a?amalar? ile aileye ve i?letmeye ili?kin amaçlar?n belirlenece?i ve planlar?n yap?laca?? a?amalarda formal platformlara ihtiyaç vard?r. Bu amaçla, yönetim kurulu, aile konseyi, aile forumu, icra kurulu, tazminat komitesi gibi organlardan yararlan?labilir.

Miras plan?n?n yap?lmas? : Evlilik, vefat, bo?anma, i? göremez hale gelme, evlilik d??? ya da ilk evliliklerden çocuklar, evlatl?ktan ret gibi miras? ilgilendiren konularda kriz ya?anmamas? için önceden gerekli düzenlemeler yap?lmal? ve bu düzenlemeler, likidite ihtiyac? ortaya ç?kmadan önce tamamlanmal?d?r (De Visscher, 2003, s.1). Sahiplik ve yönetim intikalinin, ortaklar ve potansiyel al?c?lar nezdinde ?irket de?erini art?rd??? dü?ünüldü?ünde, ana hissedarlar ve ?irketin ana dan??manlar?ndan olu?an resmi olmayan bir isti?are kurulunun olu?turulmas?n?n önemi ortaya ç?kmaktad?r. Bu kurul, a?a??da özetlenen hususlar üzerinde çal??mal?d?r. Bu amaçla;
 Al?m/sat?m sözle?melerinin haz?rlanmas? ve güncelle?tirilmesi,
 Vergilerin hesaplanmas?,
 Çal??an-çal??mayan; performans? yüksek-dü?ük aile üyelerinin i? sahipli?ini payla?malar?,
 ?irketin de?erinin düzenli olarak gözden geçirilmesi,
 Birinci/ikinci evliliklerin incelenmesi,
 Giri?imcinin ?ahsi mal varl??? ve ?irkete ortakl???n?n tespit edilmesi,
 Mirasç?lar?n hayat tarzlar?n?n, ihtiyaçlar?n?n, ki?iliklerinin ve hedeflerinin analiz edilmesi,
 Giri?imcinin aileye vermek istedi?i mesaj?n netle?tirilmesi (Jonovic, 2003, s.1) gibi unsurlar dikkate al?nmal?d?r.

?ntikal sürecinin planlanmas? : Kurumun bir nesilden bir di?erine aktar?lmas?n? içeren intikal sürecinin planlanmas?nda

 Yönetim intikalinde gelecek nesil yöneticilerinin seçilmeleri ve haz?rlanmalar?,
 Ki?isel kariyer hedeflerinin tan?mlanmas?,
 Bir önceki neslin rollerinin göreceli olarak azalt?lmas? ve zaman içerisinde tamamen ?irketten ayr?lmas?n?n sa?lanmas? (Erven, 2003, s.3).
 Yeni aile üyelerinin ve aileden olmayan yöneticilerin entegrasyonu,
 Mal varl???n?n transfer ?ekli ve zaman?,
 Maddi olmayan intikal konular?n?n tespiti (güç, kimlik),
 Kurucunun hayat seviyesinin emeklilik döneminde de sürdürülmesi,
 Aile ?irketinin d???ndaki transfer edilecek yat?r?mlar?n belirlenmesi (Erven, 2003, ss.2-3) gibi hususlar dikkate al?nmal?d?r.

Stratejik riskin planlanmas?  : Ani vefat durumuna ili?kin olarak düzenlenmesi öngörülen bu plan ile;

 Giri?imcinin ani vefat? durumunda günlük operasyonlar?n ve yönetimin sorumlulu?u üstlenecek ki?ilerin belirlenmesi,
 Mü?terilere ve tedarikçilere haber verecek ki?ilerin saptanmas?,
 Mevcut banka ili?kilerinin etkilenme ?eklinin analiz edilmesi,
 ?irket için ek sermaye ihtiyac?n?n analiz edilmesi,
 ?irket sahipli?i intikalinin uygulanma ?eklinin netle?tirilmesi gibi konular netli?e kavu?turulmal?d?r (Creating a Strategic Contingency Plan, 2002, ss.1-2).

Aileye ili?kin bahsi geçen konular?n ele al?nmas? planlaman?n sa?l?kl? ?ekilde yap?lmas?na; i?letme sahiplerinin ve yöneticilerinin uzun vadeye odaklanmalar?na; gelece?in büyük ödüllerini bugünün küçük ödüllerine tercih  etmelerine; tatminli çal??anlar ve sad?k aile üyeleri yaratmalar?na yard?m edecektir.


4.2.2.Organize Etme ve Kurumsalla?ma Önerileri 

Örgüt yap?s?n?n analizine yönelik çal??malarda örgüt yap?s?n?n, temel yap? ve eylemsel yap? ?eklinde iki temel de?i?kene ba?l? olarak incelendi?i görülmektedir. Temel yap? (biçimsel örgüt yap?s?) örgüt ?emalar?, görev tan?mlar?, çal??ma süreçleri ve i? ak?? ?emalar? gibi araçlarla kolayl?kla görülmekte ve incelenmektedir. Eylemsel yap? ise, örgüt ?emalar? içerisinde yer almakla birlikte hemen çözümlenemeyen karma??k düzenlemeleri (uzmanla?ma, standartla?ma, hiyerar?i, yetki devri, denetim alan? vb.) içermektedir (Duygulu, 1998, s.92).

Temel yap?n?n düzenlenmesi : ??lerin tan?mlanmas?; organizasyon ?emas?n?n çizilmesi; kurum ve departman amaçlar? do?rultusunda i? ak??lar?n?n netle?tirilmesi üzerinde durulmal?d?r.
 
Eylemsel yap?n?n düzenlenmesi : Eylemsel yap?ya ili?kin düzenlemeler a?a??da yer almaktad?r.

 Aile üyelerinin yetkilerini  sorumluluk alanlar? çerçevesinde  kullanmalar?n?n sa?lanmas?,
 Aile üyelerinin ya?ad?klar? s?k?nt?lar? ve önerileri bir üst kademe yöneticileri ile payla?malar?n?n te?vik edilmesi,
 Amaçlara ula?t?rmay? kolayla?t?racak i? görme yöntemlerinin, prosedürlerinin ve standartlar?n?n olu?turulmas?,
 Çevresel de?i?ime uyumu sa?layacak esnek bir yap?n?n kurulmas?,
 Merkeziyetçi bir yönetim tarz?n?n yerine yetki devrini esas alan merkezkaç bir yönetimin te?vik edilmesi.

Yukar?daki unsurlar? dikkate al?nmamas? yani; kat?; merkeziyetçi; i?bölümü ve uzmanla?madan uzak bir örgütsel yap?n?n kurulmas?, kurumu gelece?e ta??mada yeterli olamayacakt?r.

Uygun örgüt yap?s?n?n kurulmas? : Ekonomik, sosyal ve politik hususlar?n, aile ?irketinin faaliyetlerini ve i?leyi?ini kolayla?t?rmas?/zorla?t?rmas?; aile rolleri içerisinde beklenmeyen krizlerin yap?y? etkileme biçimi ve derecesinin ?iddetlili?i/?iddetsizli?i; aile ve i? sorumluluklar? aras?nda uyum sa?lanma düzeyinin yüksekli?i/dü?üklü?ü ile ilgili konular?n dikkate al?nmas?, ?irketin ayakta kalmas? ve geli?imi için tasarlanm?? bir çok örgütsel yap?y? da beraberinde getirmektedir (Moen, 2001, s.2). Küçülme (downsizing) ve/veya do?ru boyuta inme (rightsizing), yeniden mühendislik (reengineering), d??ar?dan i? yapt?rma (outsourcing), fiyat/hak edi? oranlar?na yo?unla?ma, hiyerar?i piramidini daraltma (delayering), bu yap?lardan sadece bir kaç?d?r (Cox, 2001, s.3).

Aile ?irketlerinin, de?i?en rekabet ko?ullar? do?rultusunda, mü?teri beklentilerini kar??layacak organizasyon yap?s?n? kurmalar? ve i?leri, amaçlara ula?may? kolayla?t?racak yöntemlerle icra edilmesini sa?lamalar?, onlar?n, kurumsalla?ma düzeylerini yükseltecektir. Bununla birlikte yeni bir organizasyon yap?s? kurarken, mevcut al??kanl?klar?n y?k?lmas?n?n zorlu?u ve duygusal unsurlar?n yo?unlu?u unutulmamal? ve de?i?imin planl? bir ?ekilde gerçekle?tirilmesine çal???lmal?d?r.

4.2.3.Yürütme-Koordinasyon ve Kurumsalla?ma Önerileri 

Aile ve i? rollerinin, beklentilerinin ve de?erlerinin iç içe geçmi? olmas? nedeniyle burada yürütme ve koordinasyon fonksiyonlar? birlikte ele al?nacakt?r.

Aileden olmayan profesyonel yöneticilerin dikkate al?nmas? : Bir aile ?irketinin ba?ar?yla yönetilmesinde,  aile üyelerinin ?irket içerisindeki i?levleri ne kadar önem ta??yorsa, bu ba?ar?da aileden olmayan yöneticilerin/personelin pay? da o kadar önemlidir. Aileden olmayan yöneticilerin ve personelin ?irket içerisinde istihdam edilmeleri, ?irketin büyümesine ve gelece?inin güvence alt?na al?nmas?na yard?m eder (Blumberg ve di?erleri, 2000, s.1).

Aile üyesi olmayan yöneticilerin istihdam? ile firma sahipleri, finansal mahremiyetlerini k?smen kaybetseler ve ?irket ve aile s?rlar? ile ilgili baz? hususlar? payla?salar  da, profesyonel yöneticiler, ulusal ve uluslar aras? alanlardaki tecrübelerini kuruma getirecekler ve ?irketin kredibilitesine katk?da bulunacaklard?r (Brown, 2002, ss.1-2).

Akrabalara ili?kin politika olu?turulmas? : Bir aile ?irketinde aileden olmayan profesyonel yöneticiler kadar akrabalar da dikkate al?nmal?d?r. Gerekli tedbirler al?nd??? ve kurallar belirlendi?i takdirde, bir aile ?irketinde çal??an akrabalar, ?irketin ilerlemesine katk? sa?layabilirler (Simon, 2003, s.1-2).

Piyasa ko?ullar? ve performans de?erleme ve ölçme sistemiyle uyumlu ücret sisteminin geli?tirilmesi : Piyasa de?erine ve performans ölçme ve de?erleme sistemine dayal? bir ücret yönetimi sisteminin mevcudiyeti, hem çal??anlar aras?nda adaleti sa?layacak hem ?irket karl?l???n? tahmin edilebilir k?lacak hem de ihtilaflar? azaltacakt?r (D’Avella, 2002, s.2). Ancak, ücret sistemini kuracak ki?inin insan kaynaklar? yönetiminde bilgi ve deneyim sahibi olmas?, ücret adaletini sa?lama yöntemlerini bilmesi, piyasa ücretlerini takip ederek kuruma adapte edebilmesi, ücret raporlar?n? düzenleyebilmesi ve de?erleyebilmesi gereklidir (Lanes ve di?erleri, 2003, ss.1-2).

Kar pay? politikas?n?n netle?tirilmesi : Hissedarlar?n olas? likidite ihtiyaçlar?n?n kar??lanmas?nda alternatif araçlar geli?tirilmesi; düzenli bir ödeme yaparak gerçek d??? beklentiler olu?turulmamas?; nakit ak???n?n düzenli olmas? ve yat?r?mlar?n dikkate al?nmas? sa?lanmal?d?r. Nihai, olarak kar pay? da??t?m?na, zaman?na, miktar?na, yönetim kurulu/hissedarlar kurulu/aile konseyinin birlikte karar vermesinin kritik bir husus oldu?unu da belirtmekte yarar vard?r (De Visscher, 2003, ss.1-2).

Finansman fonksiyonunu üstlenecek ki?inin i? gereklerine uygun olmas? : Finansman fonksiyonunu üstlenecek ki?ide yeterli bilgi ve tecrübenin aramas? son paran?n kullan?m maliyeti, ?irketin karl?l???, kredibilitenin yüksekli?i, operasyonel faaliyetlerin  verimli bir ?ekilde icras? gibi hususlar aç?s?ndan son derece önemlidir.

Aile üyelerine/?irket personeline e?itim verilmesi : Kurumsalla?man?n önündeki engelleri azaltmak isteyen aile ?irketleri, aile üyelerine firman?n gelece?i, sorumluluk, finansman, karar verme ve problem çözme, ileti?im, çat??ma yönetimi, aile ?irketi dinamikleri gibi konularda e?itim verilmesini organize etmelidir (Sherman, 2001, s.3). Bununla birlikte, e?itim ihtiyaç analizi sonuçlar? dikkate al?narak, gerek ki?isel geli?imin desteklenmesi ve gerekse günün de?i?en ko?ullar?na çal??anlar?n uyum sa?lamas? için, aile üyelerine oldu?u kadar kurumda çal??an personele  de e?itimler verilmelidir (Challenges in Managing Family Business, 2003, s.6).

?nsan kaynaklar? politikas?n?n olu?turulmas? : Aile ?irketlerinin, terfi ve atama, i?e alma ve ç?karma, kariyer planlama, performans de?erleme, ücretleme gibi insan kaynaklar? fonksiyonuna ait konularda da, i? gerekleri ve vizyondan hareket etmeleri ve sistemleri aileden olanlar kadar, aileden olmayan profesyonel yöneticileri ve personeli de kapsayacak ?ekilde düzenlenmeleri önemlidir. Nitelikli ve tatminli bir insan kayna??n?n, i?letmenin sahip oldu?u en k?ymetli kaynak oldu?u unutulmamal?d?r.

Kararlar?n fikir birli?i ile al?nmas? :  Karar?n etki alan? geni?ledikçe ve karar kurum ve    ailenin gelece?i üzerinde kritik öneme haiz oldukça fikir birli?i ile verilmesi daha da büyük önem kazan?r.

Toplant?lar?n prosedüre edilmesi : Aile üyeleri ve çal??anlar aras?nda güçlü bir ileti?im kurulmas? ve bilginin payla??lmas? için için düzenli ve farkl? amaçlara yönelik toplant?lar yap?lmal?d?r.

Sonuç itibariyle, kurum içi faaliyetler, aileden olanlar ile aileden olmayanlar? kar?? kar??ya getirecek ?ekilde de?il, her iki taraf içinde i?birli?ini gerektirecek ?ekilde düzenlenmelidir. Ayr?ca kurumda çal??an ve çal??mayan; performans? yüksek ve dü?ük aile üyeleri aras?ndaki ili?kinin, firma faaliyetlerini negatif yönde etkilememesine dikkat edilmelidir. Bu amaçla, aile üyeleri ile aileden  olmayan yöneticiler ve çal??anlar aras?ndaki ili?kinin geli?tirilmesine yönelik uygulamalar yap?lmal?d?r (Karpuzo?lu, 2000, ss.189-190).

4.2.4.Kontrol ve Kurumsalla?ma Önerileri 

Kontrol fonksiyonu ile al?nan kararlar ve var?lan sonuçlar aras?ndaki uyumun derecesi saptanmaya çal???l?r. Bir ba?ka ifade ile, kurumun verimli ve etkin ?ekilde faaliyet gösterme durumu incelemeye al?n?r. Bu amaçla üç ana nokta üzerinde durulmal?d?r.  

Kontrol sisteminin kurulmas? : Günün de?i?en ko?ullar?na uygun yap?y? kuran ve rekabetçi ko?ullarda ba?ar?yla varl??? sürdüren bir aile ?irketi olmak için; amaçlarla uyumlu, standartlardan sapmalar? en k?sa zamanda gideren, esnek, öz denetimi te?vik eden ve tüm çal??anlar? kapsayan bir denetim sisteminin kurulmas? gereklidir. Ayr?ca, kontrol sisteminin, i?lerin yap?lmas?n? aksatmamas?na ve i?in her bir a?amas?nda aktif olmas?na da dikkat edilmelidir.

Kontrol araçlar?n?n geli?tirilmesi : Kontrolün etkinli?inin sa?lanmas? ve i?lerlik kazanmas? için; kurumun i?leyi?ine uygun standartlar, yönetmelikler, prosedürler haz?rlanmal?; raporlama sistemi kurulmal?; mü?teri ?ikayet sistemi olu?turulmal?d?r. Ayr?ca, i? süreçleri belirlenmeli; 360° geribildirime ve/veya tak?m performans?n?n ölçümüne dayal? bir performans de?erleme ve ölçme sistemi kurulmal?; maliyetler incelenmeli ve kritik kontrol noktalar? analiz edilmelidir (Karpuzo?lu, 2000, s.153).

Kontrol sürecinin ?irketteki tüm yöneticileri/personeli kapsam?na alacak ?ekilde düzenlenmesi : Kontrol sürecine, aile üyesi olmayan profesyonel yöneticiler ve personel kadar, aile üyeleri de dahil edilmelidir.

4.3.Kurum Kültürü ve Kurumsalla?ma Önerileri 

Bir kurumun çal??ma ?eklini, ald??? kararlar?, mü?terilerine yans?tt??? imaj?, çal??anlar?na sa?lad??? olanaklar? yans?tan kültür, kurumdaki maddi ve maddi olmayan tüm ö?eleri bir arada tutar. A?a??da kurumsalla?may? kolayla?t?r?c? öneriler yer almaktad?r.

Aile ve i? de?erleri aras?nda denge kurulmas? : Aile de?erleri, duygusal bazl?; ili?kilerden yola ç?kan; ömür boyu üyeli?i içeren; destek ve güvene önem veren; içe dönüklü?ü te?vik eden ; bir özelli?e sahiptir. ??letme de?erleri ise, gerçek bazl?; sonuçlardan yola ç?kan; kazan?lm?? üyeli?i içeren; tarafs?zl???, rizikoyu ve rekabeti dikkate alan; d??a dönüklü?ü te?vik eden ; bir nitelik ta??r (A New at the Business First/Family First Challenge, 2003, ss.113-114). Bu de?erler aras?ndan, i?letme de?erlerine, aile de?erlerinden daha fazla önem verilmesi durumunda, aile ileti?imi; kimli?i; sadakati; zaman? ve duygular? zedelenir. Bunun aksine, yani, aile sistemine daha fazla önem verildi?inde, i?letme ileti?imi; ili?kileri; performans?; karar verme süreci; olumsuz yönde etkilenir (Carlock, 2001, ss.6-7). Dolay?s?yla, kurumsalla?ma düzeyini yükseltmek isteyen aile ?irketleri için i?letme ve aile sistemlerinin dengede tutulmas? olmazsa olmazd?r.

?? ve aile rollerinin ve beklentilerinin birbirlerinden ayr?lmas? : ?ç içe geçmi? rolleri bünyesinde bulunduran aile ?irketlerinin, sa?l?kl? çal??an roller sistemine sahip olabilmeleri için,  i?letmede (genel müdür, müdür vb.) ve ailede (anne, karde?, kuzen vb.) üstlenilen roller aras?nda sürekli bir ileti?im sistemi kurmalar?, aileye ve i?letmeye uygun bir vizyon olu?turmalar?, aileden olmayan çal??anlar? dikkate almalar? önemlidir (Karpuzo?lu, 2000, ss.113-114).

Kurallar?n tüm çal??anlara ayn? ?ekilde uygulanmas? : Bütün ailelerde sözlü veya yaz?l? kabul edilmi? bir tak?m kurallar vard?r. Ancak bu kurallar i? ortam?na aktar?ld???nda baz? sorunlar ortaya ç?kmakta  ve ili?kiler zedelenme noktas?na gelmektedir. Dolay?s?yla, aile ve i? aras?ndaki ileti?imi geli?tiren sistemlerin kurulmas?, aile-i? kurallar?n?n birbirlerini dikkate alacak ?ekilde ayr?lmas? ve davran?? düzlemine uygun olmas? gereklidir (Cole, 2001, s.351). Ayr?ca, kurallar sadece profesyonelleri de?il, aile üyelerini de kapsamal?, ihlallerde de disiplin sistemini devreye al?nmal?d?r.

4.3.Çevre Ko?ullar?na Uyum ve Kurumsalla?ma Önerileri 

??letmenin stratejik potansiyelinin (iç çevre) incelenmesi ile faaliyet gösterdi?i endüstri ve endüstriyi de çevreleyen genel çevrenin (d?? çevre) ele al?nmas?na yönelik öneriler a?a??da yer almaktad?r.

Kurumun stratejik kapasitesinin incelenmesi : Kurumsalla?ma düzeyini yükseltmek isteyen bir aile ?irketinin, mal varl?klar?na; kaynaklar?na; teknolojilerine ve yeteneklerine ili?kin kapasitesini ara?t?rmas?, do?ru strateji seçimini etkiler. Bu nedenle, yönetim taraf?ndan ?irketin finansman, pazarlama ve organizasyon ba?lam?ndaki stratejik kapasitesi incelenmelidir (Carlock, 2001, s.155).

Endüstrinin ve genel çevrenin incelenmesi : ?irketi kuran giri?imciler, f?rsatlar ararken ve tehditlerle ba?a ç?karken genellikle ki?isel çabalar?n? kullan?rlar ve ?irketin kaderinin kendi ellerinde oldu?una inan?rlar. ?irket büyüdükçe ve kurumsalla?ma yolunda ad?mlar atmaya karar verdikçe, ?irketin gelecekteki ihtiyaçlar?n? etkileyecek d?? çevre güçlerinin analizi, giderek önem kazanmaya ba?lar. Dolay?s?yla, faaliyet gösterilen endüstri ile endüstriyi çevreleyen genel çevrenin analiz edilmesi gerekli hale gelir (Carlock, 2001, s.170).

De?i?im kültürünün yarat?lmas? : Bu amaçla, ?irkette veri toplamaya, analiz etmeye ve de?erlemeye ili?kin sistemlerin kurulmas?; ara?t?rma geli?tirme faaliyetlerine a??rl?k verilmesi; yönetim kurulunun aktif olarak faaliyet göstermesi  sa?lanmal?d?r.


V.SONUÇ

Dünya ekonomisine önemli ölçüde katk? sa?layan aile ?irketlerinin varl?klar?n? sürekli k?lamamalar? mikro bazda aile, makro bazda ise, ülke ekonomisi üzerinde etkilidir. Bu nedenle, aile, toplum ve ülke aç?lar?ndan son derece önem ta??yan bu ?irketlerin, varl?klar?n? sürekli k?lmalar?, üzerinde durulmas? gereken bir konudur. Dolay?s?yla aile ?irketlerinin, sistemlerini de?i?en ko?ullar? dikkate alarak yeniden yap?land?rmalar?; aile üyelerinin ve mü?terilerinin beklentilerini ara?t?r?p, beklentileri kar??layacak uygulamalar geli?tirmeleri; de?i?imlerle uyumlu bir örgüt yap?s? kurmalar? gereklidir. Ayr?ca, ailenin ve ?irketin birbirinin rakibi olmad???na, rakibin endüstri içerisindeki di?er firmalar oldu?una dikkat çekilmeli, aileye ve i?letmeye özgü sistemlerin ancak birbirlerini dikkate alarak verimli ?ekilde çal??aca??  vurgulanmal?d?r. Aksi durumda, aile ba?lar?nda a??nma; duygular?nda y?pranma; ili?kilerinde zedelenme olacakt?r. Benzer ?ekilde, çal??anlar?n moral ve motivasyonlar?nda dü?ü?; ?irket de?erinde azalma; rekabette geri kalma; organizasyon yap?s?nda hantalla?ma ile kar??la??lacakt?r. Sonuç itibariyle, ailenin ve ?irketin birbirlerini hedef almalar?, durumu rakiplere yarayacak ve aile beraberli?i ile i?letme süreklili?i tehlikeye girecektir.

KAYNAKÇA

1. Aronoff, Craig E. John Ward. Preparing your Family Business for Strategic Change, Georgia : Business Owner Resources, 1997.
2. Bellet, William, John Powell, Nancy Bowman Upton, Barbara Dunn, Romana K. Z. Heck, Peter Porady. “Task Force of the International Family Business Program Association.”, http://www.fambiz.com/Orgs/Cornell/articles/real/fbpa.crm,  (31.10.2003) : 1-2.
3. Bilen, Murat. “Aile ?irketlerinin Ömrü 25 Y?l.?”, Dünya Gezatesi  Köklü ?irketler Eki, 1997, 3.
4. Blumberg, Nancy F, Simon Master. “The Non-family Members of a Family Business.”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=NonFamilyManagers/other-952.html&Keywords=blumberg&Button=fambiz,   (18.02.2000) :1.
5. Brown, Bonnie M. “Risks and Rewards of Non-Family CEOs.”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Succession/FDU-840.html&Keywords=brown&Button=fambiz , (31.03.2002) :1-2.
6. Carlock, Randel.  Strategic Planning for the Family Business : Parallel Planning to Unify the Family and Business, NY : Palgrave, 2001.
7. “Challenges in Managing a Family Business.”, http://www.sba.gov/library/pubs/mp-3.doc, (11.10.2003) : 1-14.
8. “Cole, Patricia M. “Understanding Family Business Relationships : Preserving the Family in the Business.”,
9. Family Journal, October 2000, Vol.8, Issue.4, p.351, 3p.
10. Cox, Edwin S. “The Family Firm as a Foundation of Our Free Society : Strenghts and Opportunities.”, http://www.fambiz.com/Orgs/Cornell/articles/real/ed_cox.cfm (31.01.2001), s.1-6.
11. “Creating a Strategic Contingency Plan.”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=SiblingRivalry/Baylor-171-dup.html&Keywords=&Button=fambiz, (17.09.2002) : 1-2.
12. D’Avella, Bernard J. “Why Compensation for Family Members Should be at Market Value.”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Atricle=Compensation/FDU-2125.html&Keywords=Button=fambiz, (18.10.2002) : 1-3.
13. De Visscher, François M. “Bringing the Value Gap : Determining What a Share of Family Business Stock is Worth can Lead to Conflict Unless Middle Ground is Found.”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=shareholders/deVisscher-2002031906.html&Keywords=de%20visscher&Button=fambiz,   (13.02.2003) :1.
14. De Visscher, François M. “Seven Habits of Highly Effective Companies.”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Shareholders/deVisscher-2002031903.html&Keywords=de%20visscher&Button=fambiz,   (25.07.2003) : 1-2.
15. Duygulu, Ethem. “Kurumsalla?ma Olgusu (Analitik Bir Yakla??m).”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora Tezi, 1998.
16. Erven, Bernard L. “Management Succession Issue in Family Business (Part I).”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Succession/Cornell-357.html&Keywords=erven&Button=fambiz, (26.01.2003) : 1-2.
17. Erven, Bernard L. “Management Succession Issue in Family Business (Part II).”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Succession/Cornell-3079.html&Keywords=strategic%20planning&Button=fambiz, (26.01.2003) : 1-3.
18. Jonovic, Donald J. “The Key to Long-Term Shareholder Value (Part I).”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Shareholders/Baylor-170.html&Keywords=shareholder&Button=fambiz,    (26.01.2003)  : 1.
19. Karpuzo?lu, Ebru. Aile ?irketlerinin Kurumsalla?ma Düzeylerini Belirlemeye Yönelik Bir Ara?t?rma, ?.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora Tezi, 2000.
20. Karpuzo?lu, Ebru. Büyüyen ve Geli?en Aile ?irketlerinde Kurumsalla?ma, 2.bask?, ?stanbul : Hayat Yay?nlar?, 2003.
21. K?r?m, Arman. “Aile ?irketlerinin % 3.3 ü Üçüncü Ku?a?a Kadar Ya??yor.”, Capital, 2001, 158.
22. Lanes, Henry O, Karl J. Buehler. “Choosing a Family-Friendly Compensation Consultant.”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=UsingConsultants/DelawareFBC2002042201.htm&Keywords=Compensation%20policy&Button=fambiz, (09.09.2003) : 1-4.
23. Moen, Phyllis, “A Life Course Approach to the Entrepreneurial  Family (Part II), http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=StrategicPlanning/cornell-3080.html&Keywords=moen&Button=fambiz,  (31.01.2001), s.1-5.
24. “A New Look at the Business First/Family First Challenge.”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=general/other-2809.html&Keywords=&Button=fambiz, (30.06.2003) : 1-4.
25. O’Hara, William T, Peter Mandel. “The World’s Oldest Family Companies.”, http://www.familybusinessmagazine.com/oldworld.html, 16.09.2003 :1-18.
26. Sherman, Gerald L. “Understanding the Family Business.”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=StrategicPlanning/Genus-2160.html&Keywords=gerald&Button=fambiz,  (14.01.2001) : 1-4.
27. Simon, Howard H, Jill R. Lock. “The Politics of Trying to Work With Relatives.”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Communications/other-957.html&Keywords=simon&Button=fambiz,  (30.10.2003) :1-3.
28. Tamer, Meral. “Aile ?irketlerini Neden Ciddiye Almal?y?z?.”, Milliyet, 06 Haziran 1997, 13.
29. Tamer, Meral. “Vehbi Koç’suz Dönem, As?l ?imdi Ba?l?yor.”, Milliyet, 11.02.1998, 6.
30. “The Risks and Rewards of Non-Family CEOs.”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Succession/FDU-840.html&Keywords=rewards&Button=fambiz,    (18.02.2003) : 1-2. 
31. Vinton, Karen, Ed Cox. “Comprehensive Study Focuses on Conflict, Education and Cultural Issues.”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Atricle=TransferringOwnership/NECFB-131.html&Keywords0Karen%20vinton&Button=fambiz, (11.02.2004) :1-2.
32. Ward, John. “Plan Now for the Cousin Generation.”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Succession/UMass-599.html&Keywords=john%20ward&Button=fambiz, (30.10.2003) :1-2.

BOARD OF DIRECTORS ON INCREASING THE EFFECTIVENESS OF THE STRATEGIC MANAGEMENT
Ebru Karpuzo?lu
Beykent University, Republic of Turkey

ABSTRACT
In these days, where knowledge becomes rapidly obsolete and one focuses mainly on the intellectual capital rather than the financial capital and competition getting increasingly hectic, the companies find it harder than ever to continue their entity in permanence and to establish a distinctive identity. Hence, an effective and productive board of directors could be one of the most interactive agents on the future of the company. As a priority, all the information regarding the concept, the significance and the fundamental working principles of the board of directors will be defined hereinafter, in order to provide a unity of the meaning. This work will be concluded with the data obtained through the research results and the recommendations submitted to the board of directors in search of an increase on their effectiveness, thereto.
 
INTRODUCTION
The information stock provided to the humans is doubled every other 5 years and the information produced over the last 30 years is far more than the whole information gathered by the mankind over 5.000 years (Tamer, 2005, 6); today “information” became the basic raw material for creating a distinction. Nowadays, the directors try to achieve the success by managing the information, time, critical resources and the capital and furthermore by focusing on the intellectual capital. One of the best examples to that is “Microsoft”. Although, Ford Motors with its total assets 280 billion $ and Mitsubishi with its total assets 72 billion $ have been placed on the top rows of the Fortune 500 list, Microsoft with its total assets 14 billion $ has been the 137 th in the same list. However, referring to the researches applied on the market values of these companies, Microsoft tops both the other two with a market value approximately 400 billion $ (Yeniçeri, 2005, 26). Considering the reality that the companies with a high market value attribute high importance to the intellectual capital; one could say that all the basic responsibilities rest on the board of directors, if a company preserves its vital permanence by providing superiority of competitiveness; establishes a different and distinctive identity; creates a company value above the average. Therefore, the qualities, the responsibilities, the work principles and the activeness of the members of the board of directors should be factors of paramount importance.

I – GENERAL VIEW OF THE BOARD OF DIRECTORS
A – THE CONCEPT AND IMPORTANCE OF THE BOARD OF DIRECTORS
In these days many companies have board of directors. The existing laws underline the significance and the necessity of these boards and rule the existence of these boards mandatory for the joint stock companies. However, the proprietor of a company is competent to decide how active and effective the board should work. In other words, if 100 % of the shares are allotted in a family or a major portion of these shares are held by one person, the working system and the responsibilities of the board will be directed according to options of that one person (Elsrot, 2006, 1). It is beneficial to define the concept of board of directors, in order to provide the unity and totality of the meaning on it.  The board of directors is a top level administrative organ, formed within the legal requirements of the law; to preserve and manage the assets of the company, to look after the rights of the shareholders, to determine long term strategic objectives and provide the company’s success of meeting these targets, to increase the trademark value of the company by achieving superiority of competitiveness in the market, and to develop strategies for the provision of to increase the company’s performance; and to represent the company against the third parties; and to exist as long as the company exist, not withholding the changes of its members. As defined above, a board of directors is a competent authority, which will determine the strategies required to establish the suitable systems for the companies in search of increase of their institutionalisation level.

B – THE CONSTRUCTION OF THE BOARD OF DIRECTORS
The boards of directors are constructed under the influence of many and different factors in many other ways. A research conducted by the Financial Times in 2000 in 80 companies active in Asia Pacific, Canada, Continental Europe, Japan, Latin America, United Kingdom and United States shows that 13% of these companies had two-level construction and 87% had single-level construction. In a single-level construction, the function of the management and the inspection is under the responsibility of one board only. As well as the top level employees of the company, non-company individuals with approved competences may also be assigned to the board of directors and the responsibilities are distributed to all members. This model is mainly applied in England and in the countries under the Anglo Saxon influence. In a two-level construction, the functions of the management and the functions of the inspection are separated from each other. The inspection board inspects the board of directors’ performance and consists of independent members in order to be objective in their evaluations. Board of directors undertakes the management role and its members are the top level managers of the company. This model generally applied in the countries of Continental Europe, like Germany, Netherlands (The Board Agenda, 2001, 1).

C – THE FORMATION OF THE BOARD OF DIRECTORS
The board of directors is may be formed by the holders of majority and/or minority shares, by the active and/or passive partners assigned with a duty in the company and/or not, and independent directors and/or non-executive directors, which are elected for minimum three (3) years and may be re-elected unless any other clause is provided in the Articles of the Association, thereto. Behind the decision that the board of directors should comprises independent members lies the company’s requirement of a successful management of the business and the related skill and experience, the entrepreneur’s control on the decision period (Camp, 2005, 1), industry’s rate of growth (Elstrot, 2005,1), the requirement of specific information (Kelliher, 2006, 1), and the development phase of the business. There are various benefits in assigning non-executive directors to the boards of directors. Those benefits can be named as to obtain an analysis for specific problems and subjects; to execute just evaluations; to direct the futuristic opportunities towards business (Cadbury, 2000, 29-30); to think creative and strategic, to achieve a perspective of stability and formulisation (Bengt, Morten, 2000, 8); to provide a facility on succession of the management and the ownership; to help out developing finance and re-investment analysis instruments (Carlock,  Ward, 2001, 230-231) Furthermore it will also be useful to enhance the credibility, to support the decision making on critical management matters, to bring in the updated information (Camp, 2005,  6); and to provide the realisation of the changes in the internal structure of the company to be applied in harmony with the changes of the external environment (Robbins,  Barnwell 2002, 332). In addition, the board can spent only a limited time in the company and it may not be aware of all the details relating the business in full, even in some cases it may bring in recommendations contrary to the institutional culture, it may not fully evaluate the performance of the general manager at all (The Board Agenda, 2005, 1). In general terms it can be agreed that the assignment of an independent board member, well suited to the institutional culture may be a performance enhancing factor for the company.

D – THE SIZE OF THE BOARD OF DIRECTORS
The boards of directors in the joint stock companies consist of minimum three (3) persons. The law does not limit the maximum number of members of a board of directors, therefore considering the vision of the company, the field of activity and the capital the number of the members is left to the discretion of the founders of the company. In practise the members in a board of directors are observed to represent odd numbers, nevertheless there is no provision in the law prohibiting the board to consist of an even number. The total number of a board can be increased or decreased by amending the Articles of the Association in accordance with the applicable provisions (Pula?l?, 2003, 401 ). In our country the boards of directors have usually 5 – 7 members. Looking into the matter globally the numbers of the members are: 11 in Latin America, 17 in Europe, 13 in the United States, 16 in the United Kingdom, 18 in Canada, 23 in Japan and 13 in Asia Pacific (The Board Agenda, 2005, 1). Nowadays many countries, including USA intend to prefer boards with less numbers of members.

E – POWERS AND RESPONSIBILITIES OF THE BOARD OF DIRECTORS
The board of directors is selected by the shareholders and the board functions as the top executive organ of the company by representing the shareholders. Therefore, the board of directors bears the total responsibility in a company’s management. The general powers and responsibilities of the board of directors have been defined in the Turkish Trade Law, but specific laws and additional responsibilities may also be attributed to the board. However it is also doubtful whether these legally arranged responsibilities could help them to carry out the expected functions in reality or not (Kartal, 2005. The powers and responsibilities of the board of directors vary and depend on the institution itself. The factors of these changes are mainly the size and the type of the company, the existing administrative organs, shareholders’ perspective, partnership configuration and the company’s vision. Other than the legal responsibilities the board is also responsible to determine the company’s vision and strategic aims (McNamara, 2006, 1-2); to establish company strategies referring to the data related to the external environment conditions (Karpuzo?lu,2004, 164); to plan risks; to accomplish risk planning; to instruct researches on subjects like merger, purchase, strategic partnerships and investment; to establish policies on product and market variations, borrowing, dividend distribution, supplier, technology, rivals and rival products. Furthermore the board is also responsible to increase the trademark value of the company; to guide the studies aimed to the institutionalisation; to provide to apply the legal procedures referring to the capital increase and capital reduction (Pula?l?, 2003, 430-431); to provide the profitable use of the tangible and human resources; to elect the general manager (The Board Agenda, 2001, 11) and evaluate his/her performance. Finally, the board is responsible to establish committees responsible for the duties on finance, capital, marketing, production and ethics (McNamara, 2006, 1-2); to establish the connection between the shareholders and the management team and provide the profitability of the succession period  (Carlock,  2001, 229-230); to provide the preparation of the financial reports and evaluate the company’s performance; to provide the company to be managed in accordance with the international management principles and the company’s books to be kept in accordance with the international accountancy standards.

II – ROLES AND RESPONSIBILITIES TAKEN AT THE BOARD OF DIRECTORS’ MEETINGS
The Turkish Trade Law refers to the responsible persons of the board of directors as founder, member of the board of directors, auditor, founder member, manager, receiver etc (Helvac?, 2001, 33). Furthermore, this document shall refer to the persons like the chairman, the vice-chairman, the member and the registrar, who are actively on the duty of the board of directors’ meetings and their roles and responsibilities, thereto.

A –CHAIRMAN OF THE BOARD OF DIRECTORS
• Chairman of the Board of Directors and the Election:The chairman of the board of directors is the person, who has undertaken the key role to achieve the aims and the targets of the company and transfer it safely to the next generations. Therefore it is an essential criterion for a company’s permanence that the suitable chairman elected to the board of directors should be highly able and competent to perform such specific works and possess the required characteristics. Nevertheless, in practise it is observed, that usually share size criterion rules and the big shareholder of the company to be elected the chairman of the board of directors.
Powers and Responsibilities: A chairman of the board of directors has responsibilities to the shareholders, the members of the board of directors, the community, the employees and the state. Furthermore, the chairman is primarily responsible for the execution of the terms and conditions expressed as the powers and responsibilities of the board of directors. The chairman is also responsible, to perform his/her duties by taking the recommendations and the directives of the board of shareholders into account; to be a leader to the board (McNamara,  15.03.2006, 1-2). ; to prepare the report of activity for the board of shareholders; to issue a call to the board of directors for a meeting; to clarify the articles of the agenda; to provide the meeting to be hold on the given date, time and place, the minutes to be filed kept safe. The chairman is also responsible, to issue invitations to the advisors and/or experts to participate in the meetings; to assign chairmen to the committees formed for the company’s improvement and development purposes; to take preventive and regulative measures; and to furnish the auditors with any requested official and non-official documents, data and information without defect, fully and on the required time.
• Loss of Title: In practise it is assumed that the chairman of the board of directors will lead the board eternally. However in a company there might be some reasons for a chairman to lose his/her title, like death, resignation, dismissal, ending term of office, loss of actual competence and loss of power of appeal. At this point the most important factor is that the company should take the required measures before encountering any of the above mentioned situations.
• Dismissal: The chairman of the board of directors undertakes a critical function for the company. Once assigned, the shareholders expect from him to perform major contributions to the company. Although it is not extensive practise, but sometimes we observe the contrary. The reasons for possible dismissal are as follows: to take part in the board (s) of directors of the rival companies; to disclose the company’s information, data, documents and secrets to third parties or to be an agent for any disclosures thereto; to conduct any forgery on the distribution of the dividends; any misconduct or negligence on legally binding procedures of bookkeeping; any failure to execute the duties specifically stated in the law and the articles of the association and to refuse to execute the decisions taken in the general meeting and/or shareholder meeting; to hinder the members of the board of directors to perform their duties on time without any rightful reason and to force the members to work for his/her own benefit; to neglect to furnish the auditors with any requested documents, data and information without defect, fully and on the required time. The importance of this matter is that the company should take the required measures before encountering any of these situations. Application of the agreements of service with heavy penalty sanctions and annual audits carried out by independent auditors shall minimise these potential problems.

B – POWERS AND RESPONSIBILITIES OF THE VICE-CHAIRMAN AND THE MEMBERS OF THE BOARD OF DIRECTORS
• Vice-Chairman / Members of the Board of Directors and their Election: Vice-chairman is the person, who acts on behalf of the chairman on his/her absence. With reference to the meetings the chairman has not been able to attend, he/she will submit the relevant reports to the chairman. Like the chairman and the vice-chairman, the members of the board of directors are also top level managers, who are primarily responsible for the increase of the performance of the institution in front of the law. The board of directors determines the destiny of the company. Therefore, the selection of the vice-chairman and the members is of supreme importance. First of all, a comprehensive work analysis of every position in the board should be carried out and the job requirements should be well defined. In order to start work, the applied procedure requires that the agreement of service should be signed by the candidates who accepted the recommended position beforehand, and an orientation program comprising detailed information and adaptation for the independent members should also be prepared. However, in practise it is assumed that the shareholders of the company are naturally eligible to be the member of the board of directors. 
Powers and Responsibilities: The chairman together with the members of the board of directors are totally liable of the possible responsibility fields described in the chapter referring to the powers and responsibilities of the board of directors, hereinbefore. They are further liable to attend the board of directors meetings; to participate in taking the decisions; to play an active role in planning and performance evaluations (McNamara,  15.03.2006, 3).
• Loss of Title: The title may be lost by reasons like death, resignation, dismissal, ending term of office, health problems, loss of actual competence and loss of power of appeal.
• Dismissal: The vice-chairman and/or the member of the board of directors may be dismisses from the office due to the same reasons described in the chapter referring to the dismissal of the chairman of the board of directors, hereinbefore. Being absent in two consecutive meetings without any notice submitted to the chairman; to neglect the duties and the responsibilities born by the law, the articles of the association and the chairman of the board of directors without any reasonable and rightful grounds may cause a dismissal.

C – REGISTRAR
• Registrar and the Selection: Registrar is the person who is assigned by the chairman of the board of directors in order to organise the meetings, to register the minutes of the meetings and to prepare the required reports. The registrar should be commissioned in accordance with the work requirements.
• Powers and Responsibilities: The registrar is responsible to note all the conversations of the meeting by keeping statements of the speakers without making any changes and to let the minutes of the meetings to be signed; to prepare and issue the reports and to forward them to the participants in 48 hours with all the appendices attached (if any); to prepare the agenda of the meeting in accordance with the directives of the chairman of the board of directors and send them to the participants; to file the reports and the minutes of the meeting; to issue invitations to the required experts to take part in the meetings in accordance with the directives of the chairman of the board of directors and arrange the required organisations. Furthermore the registrar may also be responsible to organise the place of the meeting, to provide the equipment to be ready to use; to provide the required stationery and similar items as well.
• Loss of Title: This title may be lost by reasons like death, resignation, retirement, dismissal, ending term of office.
• Dismissal:  Any disclosure of information, data and documents to third parties and any negligence of the directives of the chairman may be the cause of the registrar’s dismissal.

III – WORKING PRINCIPLES OF THE BOARD OF DIRECTORS
From the perspective of profitability it is highly important that the board of directors execute its duties as a board, apply its management powers as a board and take all its decisions at the board of directors’ meetings. Therefore the collective working principles of the board should be determined in advance.

A – MEETING
A meeting is a gathering held by minimum two persons (or more) in a specific aim. The following articles are of supreme importance.
• Quorum: The board should meet with specific aims like: to develop creative ideas, to provide legal validities on the decision taken, to increase profitability and the meetings should constitute a valid quorum.
•  Cooperation:  Persons, who accepted the duties of the chairman, vice-chairman, members and the registrar of a board of directors, shall cooperate. Furthermore, the board may constitute committees and commissions in order to control the works and/or assign the members of the board to specific jobs in accordance with their abilities or expertise.   
• Place: For the sake of a more productive working environment, it is important to hold the critical meetings like the strategic planning, evaluation of the company performance in a place off the company.
Purpose and Agenda: The board may sit for various purposes and different articles on the agenda Forsyth,  2000, .134).
• . The agenda should be prepared by the chairman or the vice-chairman. However, if a member makes a request to the chairman to issue a call for a board meeting, the request will be met and the member will be asked to make a statement of the subjects to be discussed. Furthermore, new subjects may also be agreed in these meetings as additional agenda.
• Frequency:  The frequency of the meeting should be established in accordance with the company’s provisions and requirements in advance and held at the time and place determined by the chairman. Furthermore, it is the chairman’ discretion to call for an additional meeting, if required.
• Call: The call must be executed by the chairman. The members are also individually entitled to apply to the chairman in writing for a request of a call. The member requesting an extraordinary meeting should state the reasons and the agenda of the meeting, thereto. Except the conditions of an emergency, the call for a meeting should be made well in advance, so that all the members can prepare themselves and participate in the meeting.
• Participation of the Auditors:  With reference to the agenda and/or the conditions of the meeting it is a critical matter, that the chairman invites the auditors to take part, in order to use their expertise.
• Minutes: The minutes should be registered by the registrar and to be signed by the members at the end of the meeting. The minutes should comprise the decisions taken, participant members’ names, date of the meeting, votes given and other descriptive information.
• Moderation: Moderation shall be performed by the chairman or the vice-chairman. The moderator should allow everybody justly to have their say and not tolerate the discussions to turn into heated arguments.

B - DECISION
A decision means a preference from the alternatives, therefore the style of decision making should be well planned. This is another element to increase the effectiveness of the board.
• Quorum:  Decisions should be taken in a valid quorum of the participating members of the meeting. In case of an equality of votes, the decision to be postponed to the next meeting as in this instance the law assumes the proposal to be rejected. Therefore a good analysis should be carried out before making any individual decisions. Furthermore the decisions should be taken by consensus. However if this is not possible, the majority vote ruling should apply.
• Decision by Manual Circulation:  The decisions are taken in the meetings. However, it is not legally mandatory for the board of directors to organise meetings in order to take decisions. A proposal of a member may be put in writing and circulated among the other members to have their acceptance and accordingly a decision can be taken. However, if one member put a request to open a discussion on the issue, the meeting should be held. Provided that the manual circulation served to all members of the board, the decision will be taken by a valid quorum and the majority vote ruling shall apply. This type of decision making may be recommended for the routine decisions or for the decision of minor importance or mainly in emergency situations where difficulties occur for the members to meet.
• Vote and Voting: In meetings every member has one vote to be used in person. The proposals to the board are voted openly. However, in order to avoid any moral and psychological pressure and influence the voting may be conducted in secret ballot, if required. The votes cast to be registered on the minutes and taken into consideration in the vote count. Any non-participating member with a valid excuse may send his/her opinion on the articles of the agenda to the board in writing and his/her vote shall also be valid in the vote count. If any vote is abstained in the meeting, it will be counted null and void.

C – REPRESENTATIONS OF THE BOARD OF DIRECTORS’ MEETINGS
Being elected in person the members of the board of directors must execute their duties also in person. Therefore, the members cannot assign their powers to participate and to vote in the meetings to the third parties, pursuant to the current law. There is two type of use for the right of representation. On the first one, the signature holders on behalf of the company exercise their rights by signing under the official title of the company. Therefore, before taking office the members has to apply to the notary public for their specimen signatures to be certified and registered at the trade registry office. On the second one, the right of representation is usually called the “collective representation” and based on the application of the “two signatures” principle. In this way the operations may be controlled easier. Any individual representation or any representation with more than two signatures may be adopted through a special provision of amendment in the articles of association. Also this condition is required to be registered and publicly announced accordingly (Pula?l?, 2004, 441-446)

V – EVALUATION OF THE BOARD OF DIRECTORS’ PERFORMANCE
The board of directors is responsible of the present performance of the company and its targets and future. The evaluation of the board of directors, which shoulders a vital duty for the company, is a very important issue. As it is not possible to change the present members of the board under the same conditions simultaneously with different members, it is also not easy to find out in advance which board would be more successful at all. However, the performance can be established by various methods.
• Independent Audition Board / Independent Auditor: An audition company or an expert on this field can be commissioned. It is very important that this person or the committee to be an independent body, in order to perform an objective evaluation. The evaluation should examine the existing state of the company as well as the profit losses, missed opportunities, betterment value, the place of the company compared with the other institutions of the sector. 
• 360 Degree Performance Measuring and Evaluation: This evaluation comprises the performances of the members of the board of directors in accordance with the pre-set criterion and standards. It is carried out through the dialogs with the shareholders, consultants, general manager (if not a member of the board), other company officials and the members among themselves. The findings may represent the examination of a certain group or the whole institution itself. Consequently, the lower performance fields the leading reasons should be carefully re-examined and corrective measures to be applied.

VI – FINDINGS OF THE RESEARCH
A – PURPOSE, IMPORTANCE AND SCOPE OF THE RESEARCH
The board of directors is the very top organ of the management carrying primary importance on the future of a company. If the board is non-effective and non-profitable, it will jeopardise the existence of the company. A short life of the companies will affect the shareholders, employees, suppliers and customers on a micro basis, but on a macro level it will have a negative effect on the country’s economy. Taking this point into the consideration, the main objective of the research is to establish the level of effectiveness and the profitability of the board of directors. Therefore the examinations are focused on matters like powers and responsibilities of the board of directors, their working conditions and the qualities of the members. This research comprises the Label Sector of Istanbul region, especially the (Joint Stock) companies and some joint stock companies within the holdings, where the formation of a board of directors is mandatory by law.


B – THE METHODOLOGY OF THE RESEARCH
This study comprises a descriptive research model and emphasises the importance of the effective and active works of the board of directors. Therefore the prepared questionnaire has been divided in to sections like demographic specifications, administrative structure and strategic planning. The questionnaire comprises 26 closed-end and 4 open-end questions and the closed-end questions (proposals) has been prepared in accordance with the Likert-5 measures. The classifications of the Likert-5 measures are as follows: 1= Very important, 2= Important, 3= Average, 4= Not Important, 5= Not important at all. The population in this research has been established with the help of the information obtained from the records of the Chamber of the Industry / Istanbul and the importers of textile labelling machineries and their representatives in this sector. According to these records, there are 138 companies engaged in textile label production throughout Turkey. 20 of them are Joint Stock capital companies. As the number of the Joint Stock companies is limited in the sector, all of these companies have been contacted and therefore no sampling method has been applied. The application of the questionnaire has been conducted through face to face interviewing methods. Prior to the research and in order to test its reliability factor, this questionnaire has been applied and tested in the companies representing 10 percent of the operating sector. The information obtained by this questionnaire has been subject to a valuation under the SPSS program. The valuation has been conducted by using reliability analysis, correlation analysis, x-square analysis and ANOVA analysis.

C – FINDINGS
1. Findings Obtained from the Reliability Analysis
The total alpha value regarding the reliability examining the average, the deviation standard and the alpha value of each question is 0.9662. In other words, it is observed that if the proposals submitted to the research to be compared within 95 % reliability range, the end results show that the questionnaire stands approximately within the 97% reliability range. With reference to the above it can be said that the questionnaire comprises questions aimed to the objective.

2. Findings Obtained from the X-Square Analysis
X-square tests are usually applied to establish the existence of any tie between the variables. Here, this test is conducted to examine and determine the respondents’ viewpoints and perspectives regarding the working system of the board of directors, which is assumed to be one of the most important factors of institutionalisation. The following table represents the statistical results of the respondents’ replies at the 95 % reliability range and 5 % confidence level.
Table.1
Proposal x-square Value As Hypothesis
1 6.4 0.511 Ho = Rejected
2 6.2 0.145. Ho = Rejected
5 9.8 0.007 Ho = Accepted
10 3.25 0.007 Ho = Accepted
17 8.33 0.04 Ho = Accepted
The proposals taken into the account in regard of the Pearson x-square analysis states that the Ho hypothesis is denied for (0.05<0.511, 0.05<0.145), but the Ho hypothesis is verified for (0.05>0.007, 0.05>0.07 and 0.05>0.04). As seen in the Table 1, the following two hypotheses are rejected: “the company has an active board of directors, which undertake to establish the long term objectives of the company and to define the alternative strategies to be applied to reach these objectives and work pursuant to the applied principles set forth through written rules and regulations” [proposal no.1] ;  “with reference to the chairman and the members of the board of directors there is a written and openly known policy stating the terms and conditions for the time and type of the election, the resignation and dismissal” [2]. In other words, in our research we found no active and sound working procedure or any clear and open policy referring to the board of directors within the companies took place in our population. Furthermore, the following hypotheses are accepted: “in order to observe the applicable extent of the long term resolutions and the applied measures and also to solve the problems as soon as possible the chairman and the members of the board of directors will be personally involved in the practise” [5]; “the functional inspection of the practises in the company to be conducted by the department of financial matters and no external audit firm to be required” [10]; “the vision and the achievements of the company became identical with the entrepreneur “[17]. If we consider the subject from a different perspective, it is observed that the chairman and the members of the board of directors are more interested to be engaged in non-critical, routine business matters other than the duties of strategic capacities; that the company has a structure totally dependent on the entrepreneur; and that the performance of the board of directors is not inspected. These elements are the most important obstacles confronting the companies in search of possessing an institutional identity.

3. Findings Obtained from the Correlation Analysis
The correlation relations are meaningless for the questions not existing in the Pearson Correlation Analysis – Table 2. The first column of the table represents the proposal number and the other columns show the ownership periods in connection with the relation between the values at the headings of the columns. Accordingly; there is a relation of strong negative level (in the opposite direction) between the (-1) and (-0.7). There is a relation of medium negative level (in the opposite direction) between the (-0.7) and (-0.5). Zero shows that there is no relation between the variables. There is a relation of medium positive level (in the right direction) between the (0.5) and (0.7). There is a relation of strong positive level (in the right direction) between the (0.7) and (1).
Table.2
Proposal (- 1)  (- 0.7) (- 0.7)  (- 0.5) 0 ( 0.5)   ( 0.7)   ( 0.7)   ( 1) 
1  5  11 2, 7
3     2, 7
4  7  5, 8, 9
5  11  4, 10 8
6 11   
7  4   2, 3
8  11  4, 10 5
9    4, 11
10  1  5, 8
11  6  9
As seen in the Table 1, there is a strong and opposite directional relation between the proposal no.1 (the company has an active board of directors, which undertake to establish the long term objectives of the company and to define the alternative strategies to be applied to reach these objectives and work pursuant to the applied principles set forth through written rules and regulations) and the proposal no.5 (in order to observe the applicable extent of the long term resolutions and the applied measures and also to solve the problems as soon as possible the chairman and the members of the board of directors will be personally involved in the practise). In other words, it is observed that the companies responding to the questionnaire have no working procedures for the board of directors and/or these procedures never been executed; therefore it is further observed that the members of the board of directors are in general personally involved in the practise of the business rather than aiming to the matters relating to the company in whole and its future and to establish a vision and a long term strategy in order to provide competition advantages to their company. Also there is a positive relation between the proposal no. 1 and the proposals no. 11 (strong), no.2 (very strong) and no.7 (very strong). In other words, if an active and effective board of directors does not exist, it is also natural that the chairman and the members of the board of directors cannot be elected at specific periods [11], because it is assumed that the biggest shareholder of the company is also eligible to be the chairman of the board of directors. According to the analysis results, there is no written and openly known policy stating the terms and conditions for the time and type of the election, the resignation and dismissal referring to the chairman and the members of the board of directors [2] and furthermore the chairman and the members of the board of directors have no exclusive responsibilities and powers clearly specified. Another interesting result obtained from the research is pointing the strong positive relation between the proposals no. 4 and 9. According to the replies made to the expression “as the chairman and the members of the board of directors are included to the board of directors, it is not required to assess their salaries and performances [4]” 92% of the respondents gave a positive reply, which means they thought that there is no need for an assessment at all. According to the proposal no.9 which is in a directly proportional relation with the proposal no.4 “the salaries, performances, compensations of the members of the board of directors are not being assessed by an auditory committee. However, the performance of the board of directors is the number one factor affecting the performance of the company in the most efficacious and strong way.


4. Findings Obtained from the ANOVA Analysis
ANOVA analysis is used to test the similarities between two variables in respect to the averages. The findings according to the expression “the working terms and conditions of the board of directors are clear and open [4]” are as follows:
Tablo 3
 Squares’ Total Squares’ Average F - Statistic p
1 0.389 0.130 1.296 0.012
8 6.972 2.324 1.256 0.053
15 6.000 2.000 0.800 0.015
16 1.048 0.349 0.056 0.042
19 8.929 2.976 0.714 0.006
22 8.000 2.667 0.333 0.011
 According to the proposal no.4:  the Ho hypotheses of the proposal no.1 (0.012<0.05); the proposal no.15 (0.015<0.05); the proposal no.16 (0.042<0.05); the proposal no.19 (0.006<0.05) and the proposal no.22 (0.011<0.05) are accepted. However, the Ho hypothesis for the proposal no.8 (0.053>0.05) is rejected. With reference to the companies included in the population the following elements are closely related with the procedural working terms and conditions of the board of directors to be clear and open, e.g. the long term aims of the company to be established and the existence of an active board of directors which will undertake the applicable alternative strategies to reach these aims and also work in accordance with the principles set forth in writing; the salaries, performances, compensations of the members of the board of directors to be assessed by an independent auditory committee; to have a strategic planning focused on strategic business subjects like, “changing markets, new products, technologies, marketing channels, opportunities, threats”; and the strategic planning of the company to be directed to the vision of the company. Furthermore, the findings show that the company has not appointed any person (registrar/reporter of the records) to record the minutes of the board of directors meetings and the chairman and the members of the board of directors have been elected indefinitely and no signs of any changes thereto. In other words, there is an opposite directional relation between the proposal no.4 and the proposal no.8.

D – GENERAL VALUATION
As a result of the examination, it is understood that many companies included in the population are forming a board of directors just for the sake of the legal regulations, which means did not have an active and effective board of directors at all. Therefore it is further observed that these companies with no active board of directors carry out their status dependent to the entrepreneur; that the board of directors prefer to deal with the daily, routine business matters rather than determine a vision for the subjects e.g. “investment, borrowing, dividend distribution, entering into new markets, establishing institutional strategies for the company”; and they think that it is an earned merit to be a member of the board of directors and consequently they don’t make any changes to the board and also  it is far more important for them to be an individual member of the family rather than being a specialist in a certain field of their own. Through the other findings it is further understood that the importance of a long term vision for the company is overlooked and short term targets are preferred instead; that the decisions of the entrepreneur  are more effective than the board of directors for the application of some strategic subjects like “resignation, savings, growth and development, liquidation”; that the changes in connection with the requests and the requirements of the customers are left to the entrepreneur, which means that the entrepreneur is personally responsible of the marketing activities; and furthermore that activities like “market development and/or creation of new markets, product development and/or creation of new productions”  are also carried out personally by the entrepreneur.
Finally it is understood that the companies included in the population prefer to focus on managerial and operational decisions rather than making decisions of strategic capacity and conduct the operations in the strategic management methods and therefore there are holes in the company referring to the operations of strategic elements and the administrative structure (the board of directors) responsible to fill up these hole are individually far apart from each other and never mind to organise regular meetings, they simply limit the future of the company by leaving everything to the sole discretion of the entrepreneur.

RESULT
The board of directors is a critical administrative organ, which undertakes the most important function for a company to be carried forward to the future and provides a long term competition advantage to the company. Undeniably it is the reality that the board of directors plays a major role of paramount importance to create a trademark image for the company, to provide the company to be continued throughout many generations, to exhibit a distinctive and recognizable identity, and to raise the institutionalisation level. However the results of the conducted research show that these boards are working in an active and healthy way and the members never devote their time efficiently and systematically to the works related to the strategic management matters. From this point of view, it is strongly recommended, that the companies longing to raise their institutionalisation level have to consider the following articles quite carefully:
• The claims and the expectations of the board of the shareholders to be well understood and the improvement of the relations between the shareholders and the board of directors.
• The aims of the board of directors, the works to be carried out by this board, the specifications and the qualities and of the individuals related to the said works, and also their powers and responsibilities to be documented in writing and distributed to all members.
• The election criterion, the terms and conditions of office, the reasons of dismissal to be clearly specified.
• The working principles of the board of directors like “decision making, meeting, reporting” to be clearly specified.
• Preventive and corrective measures and related penalty sanctions for the behaviours contrary to the decisions of the board of directors, working procedures, powers and responsibilities and the breaches of the code of non-disclosure to be established.
• At least one independent person, an expert on the subject to be assigned as the member.
• The members of the board of directors to start their work after signing the agreement of service.
• The board of directors to conduct works focused on the company’s future and to stay away from the daily and routine business matters.
• The board of directors to be subject to an inspection once a year, conducted by an external auditor and these annual audits should also include the opportunity costs and the members with a low performance to be subject to a replacement.

REFERENCES
Bengt, Johannison, Huse Morten. “Recruiting Outside Board Members in the Small Family Business: An Ideological Challenge”, 
Entrepreneurship&Regional Development, Vol.12, Issue, 4, (October 2000), p.8.
The Board Agenda: “Good Practices for Meeting Market Expectations”, PricewaterhouseCoopers, March 2001, p.8.
Cadbury, Adrian, “Family Firms and their Governance: Creating Tomorrow’s Company from Today’s Great Britain”: Egon Zehnder International, 2000, pp.29-30.
Camp, Michael. “The Role of the Board of Directors In the Successful Start up of New Ventures”, http://www.sbaer.uca.edu/Research/1997/ICSB/97ics025.htm, (29.09.2005)
Carlock Randel S, John Ward. “Strategic Planning for the Family Business: Parallel Planning to Unify the Family and Business,  New York: Palgrave, 2001, pp.230-231.
Elstrott, John.  “When Should I Bring Outsiders onto the Board of Directors”, http://www.fambiz.com/template.cfm?Atricle=Directors/Tulane-3418.html&Key, (14.03.2006), p.1.
Forsyth, Patrick, “First Things First”, London: Prentice Hall, 2000, p.134.
Helvac?, Mehmet., ”Legal Responsibility of the Member of the Board of Directors in a Joint Stock Partnership”, 2 ed, Istanbul: Beta Publishers , 2001, p.33.
Karpuzo?lu, Ebru. “Family Constitution for the Future” , 1st Family Companies Congress Book, Istanbul, April 2004, p.164.
Kartal, Haluk.  “Professionalization of the Board of the Directors”, Activeline Bankac?l?k, Finans, ?nsan Kaynaklar? ve Teknoloji Newspaper, Year: 6, Number:62, May 2005.
Kelliher, Paul., http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=Directors/Umass-597.html&Keywords=&Button=fambiz, (10.01.2006), p.1.
McNamara, Carter. Overview of Roles and Responsibilities of Corporate Board of Directors, http://www.managementhelp.org/boards/brdrspon.htm, (11.01.2006), pp.1-2.
McNamara, Carter. Typical Types of Board Committees, http://www.managementhelp.org/boards/brdcmtte.htm, (15.03.2006), pp.1-2.
Pula?l?, Hasan. “Company Law”,updated  4th Edition, Adana: Karahan Kitabevi, 2003, p.401.
Robbins, Stephen P., Neil Barnwell. “Organisation Theory”. Concepts and cases, 4th ed, Australia: Pearson Education, 2002, p.332.
Tamer, Meral. “The world is after plotting the space”, Milliyet Newspaper, 26 November 2005, p.6.
Yeniçeri, Özcan. “Information Management Strategies and Entrepreneurship” , IQ  Kültür – Sanat Publishers, December 2005, p.26.

 

DE????M VE KOB?LER

De?i?meyen en önemli gerçeklerden biri “de?i?im”. Günümüzde sürekli ve yo?un ?ekilde esen de?i?im rüzgarlar? siyasetten, i?letmelerin  i? görme yöntem ve yakla??mlar?na kadar pek çok alanda ku?kusuz son derece belirleyici bir rol oynuyor. Bu ba?lamda en mikro ölçeklisinden en globaline kadar tüm i?letmeler de?i?ime ayak uydurabilme ve de?i?imi yönetebilme zorunlulu?unu her zamankinden  daha çok hissediyorlar. De?i?imin zaman?n? ve yönünü önceden göremeyen ya da günün de?i?en ko?ullar?na göre bünyelerinde gerekli de?i?iklikleri yapamayanlar h?zl? bir ?ekilde yok oluyorlar. Bunun yan?nda de?i?imi planlayan; de?i?im meydana gelmeden önce belirtilerini tespit edip, yönünü ve h?z?n? belirleyen sistemlere sahip olanlar, örgüt yap?lar?n? sürekli revize edenler ve de?i?ime aç?k tepe yöneticiler ile liderleri bünyelerinde bar?nd?ranlar varl?klar?n? senelerce koruyabiliyorlar. Hatta ve hatta de?i?imi de yönetebiliyorlar. De?i?imi yönetebilme ve sistemli ara?t?rma yapabilme konusunda büyük i?letmeler küçüklere göre gerek, finansal kaynak bulma ve te?vik kredilerinden yararlanma gerek uygun nitelikte personel istihdam etme ba?lam?nda çok daha ?ansl?lar. Bununla birlikte küçük i?letmeler büyük i?letmelere oranla, de?i?en ko?ullar do?rultusunda hem örgüt yap?lar?n? daha kolayl?kla revize ediyorlar hem de önemli bir k?sm? tüketici ile arac?s?z diyalog kurdu?undan tüketici istek ve ihtiyaçlar?ndaki de?i?iklikleri k?sa süre içerisinde ö?renip, gerekli de?i?im ad?mlar?n? atabiliyorlar. Bu noktada, KOB?’lerin de?i?ime uygun reaksiyon gösterebilmesi ve de?i?im yönetimini gerçekle?tirebilmesi ayr? bir önem ta??yor. Özellikle de ülkemizdeki ?irketlerin %99’a yak?n?n?n KOB? oldu?u -ki bu oran imalat sanayinde %99’5’i buluyor- dikkate al?nd???nda küçük ve orta ölçekli i?letmelerin de?i?imi yönetme yeterliliklerinin ülke ekonomisi içerisindeki kritik önemi de net biçimde ortaya ç?k?yor. Daha aç?k bir deyi? ile büyük i?letmeleri desteklemede ve onlara ya?amsal girdi temininde, istihdam olana?? sa?lamada, i? üretmede ve katma de?er yaratmada vb. ekonomiye önemli katk?lar? bulunan KOB?’lerin de?i?imlerin h?zl? ve yo?un ya?and??? günümüzde de?i?ime uyum hususundaki yeteneklerini geli?tirmeleri olmazsa olmaz bir gereklilik arz etmektedir. Hele hele yat?r?mlar?n %26’s?n?n, yarat?lan katma de?erin %27.3’ünün, üretimin %38’ine yak?n?n?n, ihracat?n %8’inin ve imalat sanayindeki toplam istihdam?n %61’inin  bu i?letmelerce kar??land??? dikkate al?n?rsa söz  konusu gereklili?in kaç?n?lmaz oldu?u kolayl?kla söylenebilir. Aksi takdirde özellikle de kriz dönemleri ba?ta olmak üzere i?letme sermayesinin erimesi, üretim kapasitesinin dü?mesi, sat??lar?n azalmas?, yabanc? kaynak bulma zorluklar?, personele ve piyasaya yap?lacak ödemelerin t?kanmas? kaç?n?lmaz olacakt?r. Yine de?i?ime uyum sa?layamayan KOB?’ler  ba?ta olmak üzere tüm i?letmeler aç?s?ndan alacaklar?n? tahsil etmede zorlanacak, karl? i? yapamayacak, küçülmek zorunda kalacak, mal tedariki zorla?acak, k?dem tazminatlar?n? ödemede sorunlar ortaya ç?kacakt?r. Son olarak de?i?imi yönetemeyen ve krizler ya?ayan, döviz kredisiyle borçlanan KOB?’lerin maliyetlerinin artaca?? ve ileriye yönelik gerçekçi planlar yapmalar?n?n zorla?aca?? söylenebilir. Sonuç olarak de?i?ime ayak uyduramaman?n sonuçlar?n?n ya?amsal derecede önem ta??d??? görülmektedir. Bu noktada küçük ve orta ölçekli i?letmelerin dikkat etmeleri gereken husus, de?i?imin kaç?n?lmaz bir zorunluluk oldu?unun bilinciyle, mevcut yönetim, yöntem ve yakla??mlar?na duygusal olarak ba?lanmaktan kaç?nmalar? ?eklinde kar??m?za ç?kmaktad?r. Ba?ka bir deyi?le, mevcut durumu sürekli sorgulama; gelece?e yönelik tahminler ve öngörülerde bulunma; de?i?en trendleri yakalayarak ?irketi ?imdiden gelece?e yönelik bu senaryolara haz?rlama ve tüm bu say?lanlar için gerekirse organizasyon yap?s?ndan i? süreçlerine, pazarlama anlay???ndan ürün çe?idine kadar tüm i?leyi?ini de?i?tirmeye yönelik ad?mlar? atmaya kararl? olmalar? gerekmektedir.

 

 

GELECEK ?Ç?N A?LE ANAYASASI

 

ÖZET

Varl???n? koruyamayan pek çok aile i?letmesinde, aile ve i? ili?kisinin dengelenmemesi; aile ve i? de?erlerinin birlikte dikkate al?nmamas?; ihtiyaçlar?n giderilmesinde aile ve i? önceliklerinin birbirine kar??mas? ve aile ile i?e ait rollerin birbirinden ayr?lamamas? gibi durumlarla kar??la??lmaktad?r.
Aile anayasas?, önce aile/önce i? ikilemini ortadan kald?rarak, i?in ve ailenin birliktelik ko?ullar?n?n belirlenmesinde k?lavuz görevini görür. Ailede ve ?irkette üstlenilen sorumluluk ve rollerin; ailenin ve i?letmenin ç?karlar?n? ve gelece?ini dikkate alarak yerine getirilmesine yönelik bir düzenlemeleri içerir. Aile anayasas? ayn? zamanda, tüm aile bireylerinin uymalar?n? gerekli k?lan; ailenin ?irket olanaklar?ndan faydalanma ko?ullar?n? belirleyen;  üyelerini ?irket ve aile gelece?i için haz?rlayan, aile de?erlerinin ve imaj?n?n korunmas?na ili?kin kurallar? belirleyen bir çal??ma rolünü üstlenir. Bu noktadan hareketle, Gelecek ?çin Aile Anayasas? konulu bildiride, ailenin ve i?letmenin nesiller boyu varl???n? koruyabilmesi için dikkate al?nmas? gereken hususlar üzerinde durulacakt?r.
Anahtar Kelimeler : aile anayasas?, aile konseyi, aile forumu, yönetim kurulu.

1.G?R??

 Birden fazla aile üyesinin beraber ya?ama; aileyi ve i?letmeyi ilgilendiren konularda ili?ki geli?tirme ko?ullar?n?n düzenlenmesi, ki?ilerin birbirlerinin haklar?na müdahale etmelerini engeller ve belirli bir ahenk içerisinde birlikte ya?am? idame ettirmelerini sa?lar. Ayr?ca, aile taraf?ndan önemli görülen temel de?erlerin nesilden nesile ayn? canl?l?kla aktar?lmas? ailenin toplum nezdindeki olumlu imaj?n? güçlendirir, üyelerinin mensubu olduklar? aileye bak??lar?n? pozitife çevirir ve güven duygusunu geli?tirir.
 Söz konusu gerçeklerden yola ç?karak, burada öncelikle aile anayasas? kapsam?ndan ve  öneminden bahsedilerek, örnekler verilecektir. Daha sonra ise aile anayasas?n? düzenlemede dikkate al?nmas? gereken unsurlar belirtilecek ve anayasa haz?rlama süreci aç?klanacakt?r. Bu suretle, aile anayasas? haz?rlamak isteyen firmalara ve ara?t?rmac?lara farkl? bir perspektif sunulmaya çal???lacakt?r.

2.A?LE ANAYASASI KAVRAMINA GENEL BAKI?
2.1.Aile Anayasas? Kavram?
Aile anayasas? kavram?na farkl? aç?lardan bakmak mümkündür. Örgütlenme aç?s?ndan aile ?irketi; ailenin yap?s?n?, örgütleni?ini, aile üyelerinin ?irket yöneticilerinin haklar?n? ve sorumluluklar?n?, ailenin ?irketten yaralanma ko?ullar?n? düzenleyen kurallar bütünüdür ?eklinde tan?mlanabilir. Bu tan?mlamaya göre aile anayasas?, üyelerinin güçleri üzerinde düzenleyici bir direktif niteli?indedir ve ili?ki geli?tirmeye yönelik düzenlemeleri içerir.
En geni? anlam?yla aile anayasas?, aileye ve ailenin i?letmeyle ili?kisine ait yaz?l? ve yaz?s?z (norm) temel kurallard?r ?eklinde ifade edilebilir. Yani, bir aileye evlilik ya da kan ba?? ile kat?larak ayn? soyad?n? ta??may? hak kazanan ki?ilerin; gerek aile ili?kilerinde gerek üçüncü ?ah?slarla ve gerekse i?letmeyle olan ili?kilerinde rehber vazifesi gören; aile üyeleri taraf?ndan kabul edilen; tüm aile bireylerine ayn? ?ekilde uygulanan ve uyulmamas? durumunda belirli yapt?r?mlar? bulunan kurallar ve de?erler manzumesidir biçiminde dü?ünülebilir. Fark edilece?i üzere, bu tan?m yaz?l? olmayan ve norm olarak adland?r?lan bir tak?m ilkeleri de kapsamaktad?r. Zaman içerisinde olu?an normlar, sürekli uygulanmak suretiyle aile mensuplar?nda bilinç ve uyma zorunlulu?u yarat?rlar

.

2.2.Aile Anayasas?n?n Avantajlar? ve Dezavantajlar?
Aile anayasas? pek çok aç?dan ailelere ve i?letmelere fayda sa?lar. Aile anayasas?n?n avantajlar? ve dezavantajlar? a?a??da maddeler halinde sunulmu?tur. Aile anayasas? a?a??daki avantajlara sahiptir.
 Aile bireylerine yön verir, rehber görevini üstlenir,
 Aile içi ileti?imi kuvvetlendirir,
 Temel aile de?erlerinin nesilden nesile aktar?lmas?n? sa?lar,
 ??birli?i ve yard?mla?may? te?vik eder,
 Sinerji yarat?r,
 Tarafs?zd?r, güven olu?turur,
 Üst kademe yöneticilerin, i?letme olanaklar?ndan sadece kendi lehlerine olacak ?ekilde yararlanmalar?n? engeller,
 Sa?l?kl? ili?kileri destekler,
 Aile önceliklerini netle?tirir,
 Ailenin kararl?l???n? ortaya koyar, kararl?l???n nedenini aç?klar,
 Adalet duygusu yarat?r,
 ??letme performans?n? art?r?r,
 Çal??an tatmini için uygun ortam sa?lar,
 Aile sadakatini artt?r?r,
 Aile duygular?n? güçlendirir.
Aile anayasas?n?n dezavantajlar? a?a??da yer almaktad?r.
 Esnek de?ildir,
 Tüm aileleri aras?nda fikirbirli?i sa?lamak zordur,
 Haz?rlanmas? zaman al?r.
Aile anayasas?n?n avantajlar? ve dezavantajlar? incelendi?inde, avantajlar?n?n çok daha fazla oldu?u görülmektedir. Bu avantajlar?n, aile birlikteli?ini kuvvetlendirdi?i ve i?letme performans?n? güçlendirdi?i söylenebilir.

2.3.Aile Anayasas?n?n Kapsam?
Aile üyelerince uyulmas? gereken hususlar? belirten ve bir aile anayasas?nda yer almas? gerekli görülen kurallar? içeren, aile anayasas?n?n kapsam? üç ana ba?l?k alt?nda ele al?nabilir: 1-aileye, 2-i?letmeye ve 3-anayasaya ili?kin düzenlemeler. Aileye ili?kin düzenleme konular? a?a??da yer almaktad?r.
 Aile soyad?n? ta??man?n sorumluluklar?,
 Yard?mseverlik,
 Sosyal sorumluluklar,
 ?leti?imi geli?tirme,
 Aile toplant?lar? düzenleme,
 Birinci/ikinci evlilik öncesi sözle?me düzenleme,
 Kar pay? da??t?m?,
 Vasiyetname haz?rlama,
 Vefat, bo?anma, ayr? ya?ama, sakatlanma, evlilik, evlilik d??? çocuklar/birinci evliliklerden olan çocuklar,
 Temel de?erler,
 Aile ili?kileri (“Formalising a Family Constitution”, 2003, s.1;  Aronoff ve di?erleri, 1996, s.11).
??letmeye ili?kin düzenleme konular? aras?nda a?a??daki hususlar bulunmaktad?r.
 Lider ve yönetim biçimi,
 Sahipler taraf?ndan ba?kalar?na havale edilen i?lerin yerine getirilmesi,
 Gelecek nesillere devir ve teslim,
 Az?nl?k-ço?unluk hisselerinin de?eri,
 Aktif-pasif hissedarlar?n hak ve sorumluluklar?,
 Hisse devri ve sat???,
 ?irket ad?na veya ?irkete borçlanma,
 ?irket de?eri,
 Yeniden yat?r?m,
 Varis seçme ve haz?rlama,
 Ani vefat veya i?göremezlik,
 Emeklilik sonras? ko?ullar,
 Profesyonel yöneticilerin haklar?, sorumluluklar? ve çal??ma ko?ullar?,
 Akrabalar?n haklar?, sorumluluklar? ve çal??ma ko?ullar?,
 ??letmenin gelinden, ününden ve kariyer olanaklar?ndan yararlanma.
Anayasaya ili?kin düzenlemeler a?a??da s?ralanmaktad?r.
 Amaç,
 Kapsam,
 Anayasa de?i?iklikleri,
 Yapt?r?mlar,
 Karar mercii,
 Uygulama prosedürü,
 Görev ve sorumluluklar.
Görülece?i üzere, aile anayasas? tüm aileyi ve ailenin i?letme ile olan ili?kilerini düzenler. Dolay?s?yla, kapsam? oldukça geni?tir. Burada dikkat edilmesi gereken bir husus söz konusudur. Bu husus, anayasan?n teknik detaylar ile ikincil amaçlar üzerine odaklanmas?na ili?kindir. Bahsi geçen ?ekildeki bir yap?lanma, herkes taraf?ndan aç?k ve net ?ekilde bir anla??lmay? engeller. Dolay?s?yla, kar???kl?klara neden olur. Uzmanlar?n yard?m?yla, aile üyelerinin kat?l?m?yla haz?rlananve uyulmas? gereken temel ilkeleri yans?tan, yal?n ve sade olan  bir aile anayasas?n?n uygulanabilirlik ?ans? son derece yüksektir.

2.4.Uygulamada Aile Anayasas?
Aile anayasas?na sahip olan ve bu anayasadaki düzenlemeleri aile ve i?letme uygulamalar?nda kullanan firmalar aras?nda Mitsui Group, Ford-Bryson ve Baker Farm say?labilir.
Ünlü Mitsui ?irketi 1673 y?l?nda Mitsui Haçirobei taraf?ndan kurulmu?tur ve 1694 y?l?ndaki kurallar?ndan önemli bir bölümü, bugün hala aile anayasas? içerisinde yer almaktad?r. Günümüzde cirosu 180 milyar $’? a?an  ?irketin süreklili?inde, 13 maddelik Mitsui Anayasas?nda yer alan geleneklerine ba?l?l???n etkisi oldu?u söylenebilir (Haçirobei, 2003, s.3). Japon Mitsui Grubunun, ünlü Mitsui Anayasas? dahilinde ele al?nan konular a?a??daki ?ekilde s?ralanmaktad?r.
 Aile üyeleri birbirleriyle yak?n dostluk ve nezaket ili?kisi içinde olmal?d?r.
 Hanedan içerisindeki ailelerin  say?s?, gereksizce art?r?lmamal?d?r.
 Tutumluluk aileyi zenginle?tirir, lüks y?kar.
 Her türlü i?inizde aile konseyinin tavsiyesine uygun hareket edin.
 Y?ll?k gelirin bir bölümünü i?te kullan?n, geri kalan?n? paylar?na göre aile üyeleri aras?nda da??t?n.
 Sebepsiz yere emeklili?in lüksünü ve rahat?n? aramay?n.
 Bütün ?ubelerin mali raporlar?n?n genel merkeze gönderilmesini sa?lay?n.
 Ya?? ilerleyen ve dermans?z kalan nesli, genç nesil ile de?i?tirin.
 Asla ba?ka bir i?le u?ra?may?n.
 O?ullar?n?z? ç?rakl?k görevleriyle hayata ba?lat?n ve i? hayat?n?n s?rlar?n? ö?rendikçe bilgilerini uygulamak üzere ?ubelerde görevlendirin.
 Sa?lam muhakeme her ?eyde, bilhassa ticarette asli öneme sahiptir.
 Aile üyeleri birbirleriyle isti?are etmelidir.
 Siz ey tanr?lar ülkesinde do?anlar! Tanr?lar?n?za tap?n, imparatorunuzu ululay?n, ülkenizi sevin ve halk olarak görevinizi yerine getirin.
19.yüzy?l Japon i? hayat?na bak?ld???nda, rekabet ve kar dü?üncesinden ve bireysellikten ziyade; kamu yarar?, imparator için fedakarl?k ve yurtseverlik gibi özelliklerin daha a??r bast??? görülmektedir. Bat?’daki bireyselli?in yerini ülkeye borcunu öde duygusu ön plandad?r. Bu anlay??, Mitsui Anayasas? içerisinde de hayat bulmu?tur. Ayr?ca Mitsui Anayasas?nda aile üyelerinin kariyer yollar?na ve emeklilik ko?ullar?na; aile üyeleri aras?ndaki ili?kinin geli?tirilmesine; ailenin büyüme h?z?na; tutumluluk, nezaket, muhakeme, ülkeyi sevme gibi aile de?erlere de dikkat çekilmi?tir.
 Baker Aile Anayasas?, Mitsui Anayasas?ndan farkl? olarak iki temel husus üzerine odaklanm??t?r: aile de?erleri ve i?letme de?erleri (Baker, 2003, s.1). Baker Ailesinin önem verdi?i de?erler aras?nda;  ba?kalar?n?n inanc?na sayg? göstermek; çocuklar?n yararl? e?itimler almalar?n? ve faydal? bireyler olarak yeti?melerini sa?lamak gibi hususlar yer al?r. ??letme yönetimi aç?s?ndan ise, teknolojiden en üst düzeyde yararlanmak için metotlar ara?t?rmak ve do?a ile uyumlu bir entegrasyonunu sa?lamak; ö?renimde mükemmelli?i yakalamak ve bilgileri ba?kalar?yla payla?mak; ki?ilerin kendilerini,  çocuklar?n? ve yeni kat?lanlar? geli?tirmesini sa?lamak vb. üzerinde durulmu?tur. Fark edilece?i üzere burada ilkeler birbiriyle ba?lant?l?d?r. Bununla birlikte, iki ana konu ba?l??? alt?nda düzenlenmi?tir. Anayasa hem aile hem i?letme ile ilgili sistemlere ili?kin temel ilkelere sahiptir.
Burada son olarak Ford-Bryson Anayasas?na ili?kin bilgiler aktar?lacak ve di?er iki aile anayasas?ndan farkl? olarak, anayasan?n biçimsel yönünden bahsedilecektir. Ford-Bryson aile anayasas?, anayasa ve iç tüzük kurallar? ?eklinde iki ana boyut dikkate al?narak haz?rlanm??t?r. Anayasaya ili?kin k?s?mda ailenin ismi, amaçlar?, üyelikler, aidatlar, yöneticiler ve yönetim kurulu, toplant?lar, de?i?iklikler ile ilgili konularda hükümlere yer verilmi?tir. ?ç tüzük kurallar? içerisinde ise, görevlilerin (ba?kan, muhasip, sekreter) sorumluluklar? ile komiteler (üye kabul, ara?t?rma, halkla ili?kiler) üzerinde durulmu?tur (Ford-Bryson, 2004, ss.1-2).
Her üç ailenin de köklü aileler olmalar?n?n ve ?irketlerinin uzun senelerdir faaliyet göstermelerinin alt?nda yatan temel hususlardan birinin, gerek aileye gerek i?letmeye ait konular?n aile anayasas? kapsam?nda aç?k ve net bir ?ekilde düzenlenmesi oldu?u söylenebilir. Özellikle de, gelecek nesil aile üyeleri de dahil olmak üzere aileye mensup bireylerin, önem vermeleri ve tüm ya?amlar? boyunca dikkat etmeleri gereken temel ilkelerin alt?n?n çizilmesi dikkat çekici niteliktedir.

3.A?LE ANAYASASINI HAZIRLAMA, YÜRÜTME VE REV?ZE ETME SORUMLULU?U
Aile ve i?letme birlikteli?inin beraber ve sa?l?kl? bir ?ekilde yürütülebilmesinde giri?imcinin, aile büyüklerinin ve aileden olan ?irket tepe yöneticilerinin her birinin ba?l? ba??na büyük önem ta??d??? bir gerçektir. Bununla birlikte, söz konusu ki?ilerin de içerisinde yer ald??? bir aile konseyinin yarataca?? sinerji ve sa?layaca?? fayda çok daha fazla olacakt?r.
 Bir veya iki ku?a?? birlikte istihdam eden, az say?da hissedar? bulunduran küçük ölçekli aile ?irketlerinde, idari organ olarak genellikle, aile kurulu; ile kar??la??l?r. Bununla birlikte, üç veya daha ku?a?? birlikte istihdam eden, çok say?da öz aileyi bar?nd?ran büyük ölçekli aile ?irketlerinde genellikle, aile kurulunun yerini yönetim kurulu al?r. Ayr?ca bu tür aile ?irketlerinin idari yap?s?nda aktif bir aile konseyi de bulunur (Cadbury, 2000, s.23).
Aile kurulunda, genellikle, ?irkette aktif olarak çal??s?n ya da çal??mas?n ço?unluk hissesine sahip hissedarlar yer al?r. Söz konusu kurulun sorumlulu?u, aile-?irket, hissedarl?k-yönetim gibi ara birim konularla ilgili ilkeleri belirlemek ve ?irketi belirlenen ilkeler do?rultusunda yönlendirmektir. Bunu gerçekle?tirebilmek için ise, kurul, ?irketin sermaye gereksinimi, ailenin taleplerini kar??lamada gerekli olan likidite miktar? ve temin kaynaklar?, ?irketin kontrolünü muhafaza etme ve i? sahiplerinin gereksinimleri gibi konular üzerine odaklanmal?d?r. Ayr?ca aile kurulu, aile üyelerinin ?irket bünyesindeki çal??ma ko?ullar?, haklar? ve sorumluluklar? ile ilgili genel kabul görmü? standartlar belirlemek ile de yükümlü tutulur (Bork ve di?erleri, 1996, ss145-146). Aile küçük oldu?u için, aile kurulunun i?i nispeten kolayd?r. Az say?da düzenleme yeterli görülür. Ailenin büyümesi ile birlikte düzenlenmesi gereken pek çok husus da ortaya ç?kar.
Büyük ölçekli aile ?irketlerinde yönetim kurulunun yan? s?ra genellikle bir aile konseyi de bulunur. Bu konsey, ailede, bir yönetim kurulu gibi görev yapar. Varis seçme, haz?rlama; emeklilik ko?ullar?n? belirleme; hisse ve hissedarl?k sözle?mesi düzenleme; bo?anma, evlilik, ölüm gibi hususlara ili?kin politikalar belirleme; aile üyelerinin ?irkette çal??ma ko?ullar?n?, haklar?n? ve sorumluluklar?n? saptama gibi konular üzerine odaklan?r (Hoover, 1997, s.11). Aile konseyinin amaçlar?, ailenin ihtiyaçlar? do?rultusunda de?i?mekle birlikte özellikle üstlendi?i fonksiyonlar planlama,  karar alma ve problem çözme baz?ndad?r. Konseyin sorumluluklar?, a?a??da yer alan konulara ili?kindir.
 Aile planlar?n?n geli?tirilmesine rehberlik etmek,
 Stratejik risk plan?n? geli?tirmek,
 ?irket stratejilerini gözden geçirmek,
 Aile de?erlerini ve ailenin varl?k nedenini gelecek ku?aklara aktarmak,
 Fikirlerin payla??m? için bir aile forumunu önermek,
 Ailenin kararl???n? ve kat?l?m?n? te?vik etmek,
 Ailenin hissedarl?k e?itim programlar?na kat?l?m?n? desteklemek,
 Gelecek ku?ak için aile liderleri geli?tirmek,
 Aile ve ?irket aras?ndaki ili?kileri izlemek,
 Aile planlar?n? ve programlar?n? uygulamaya koymak (Moran, 2003, s.1).
Büyük ölçekli aile ?irketlerinin idari yap?s?nda son olarak yönetim kurullar?n?n varl??? görülmektedir. Yönetim kurulu, uzun dönemli ?irket stratejilerini belirlemek, uygulamalar? kontrol etmek, i?letmenin içerisinde bulundu?u ko?ullar? dikkate alarak alternatif faaliyet alanlar? tespit etmek gibi amaçlarla faaliyet gösterir. A?a??da kurulun görevleri ve sorumluluklar? maddeler halinde sunulmaktad?r.
 ?irket vizyonuna ula?mak için tüm ?irketi kapsayan amaçlar setini olu?turmak,
 Ana organizasyon de?i?imlerini kontrol alt?nda tutmak,
 Periyodik ba??ms?z denetimleri yönetmek,
 ?htiyaç duyulan kritik kaynaklar? (insan, teknoloji, sermaye, ekipman) tespit etmek,
 Giri?imci ve di?er k?demli yöneticiler de dahil tüm ?irket performans?n? de?erlemek,
 Amaçlara ula?mak ve etkin organizasyonel yap? kurmak için, uygun ve do?ru faaliyetleri belirlemek, politikalar olu?turmak (Camp, 2003, s.7),
Yönetim kurulunun ilgilendi?i olas? konular ise, ?irketin bütününü ilgilendiren ve ?irket gelece?i üzerinde kritik etkisi bulunan hususlara ili?kindir. Bu hususlar a?a??da özetlenmektedir.
 Kar da??t?m?,
 Borçlanma,
 Ücret ve performans de?erleme politikas?n? belirleme,
 Organizasyonel düzenlenme,
 Ürün portföyünü yenileme ve geli?tirme,
 Pazar? yenileme ve geli?tirme,
 Büyüme hedefleri,
 Sat?? hacimleri,
 Yeni yat?r?mlar,
 Profesyonellerin ve aile üyelerinin entegrasyonu,
 Varisin ve gelecek tepe yönetim ekibinin seçilmesi haz?rlanmas? ve istihdam?.
Genel hatlar? ile sorumluluk alan? yukar?da belirtilen kurulun temel görevi; ortaklar? temsil etmek ve haklar?n? korumak, uzun dönemli i?letme stratejileri geli?tirmek ve izlemek, yönetim kurulu ba?kan?na yön göstermektir. Yönetim kuruluna ili?kin olarak ifade edilecek son husus, kat?l?mc?lar?na ili?kindir. Kurula, yönetim kuruluna; hissedarlar?n, ?irkette çal??mayan uzmanlar?n, ?irkette çal??an aile üyelerinin, aile üyesi olmayan profesyonel yöneticilerin kat?lmas?; kurulun, objektiflik ve çok boyutlu dü?ünebilme yetisini daha da art?rabilir. Kurula d??ar?dan kat?l?mc?lar?n atanmas? ayr?ca, firmaya kredibilite sa?lanmas?nda; ana yönetim kararlar?n?n al?nmas?na destek verilmesinde; ?irkete farkl?, yeni ve geni? uzmanl?klar?n dahil edilmesinde ?irkete yüksek oranda katma de?er de sa?layabilir (Camp, 2003, s.7 ve Carlock ve di?erleri, 2001, ss.228-229).
A?a??daki tabloda aile konseyi ile yönetim kurulu ile ilgili özellikler özet ?ekilde sunulmaktad?r.
Tablo 1
Aile Konseyi Ve Yönetim Kurulunun
Ay?rt Edici Temel Özellikleri
 Amaç
 Kapsam Kat?l?mc?lar
Aile Konseyi  Aile ?leti?imini Ve ?li?kisini Geli?tirmek,
 Ailenin ??letme Olanaklar?ndan Yararlanma Ko?ullar?n? Belirlemek.  Aile Konular?,
 Ailenin ??letme ile ?li?kisi.  Aile Üyeleri
 Dan??manlar
Yönetim Kurulu  Vizyon Ve Stratejik Nitelikteki Amaçlar? Belirlemek,
 ?irketin Vizyona Ula?mas?n? Sa?layacak Stratejiler Geli?tirmek.    Hissedarlar,
 Üst Kademe Yöneticiler,
 Dan??manlar,
 Aileden Olmayan Ve Kurumda Çal??mayan Uzmanlar.

 

Burada üzerinde durulmas? gereken önemli husus gerek aile konseyinin gerek aile kurulunun ve gerekse yönetim kurulunun alaca?? kararlar?n isabet derecesini ve aile üyeleri taraf?ndan benimsenmesini art?rmak amac?yla, aile forumunun düzenlenmesinde fayda oldu?udur. Aile forumu, ondört ya??n üzerinde, aileye evlilik ya da kan ba?? ile dahil olan, ?irkette çal??an ve çal??mayan tüm aile bireylerinin kat?l?m? ile gerçekle?ir. Amaç, herkesin kendisini rahat hissedece?i bir atmosferde, aile ve i? konular?na ili?kin dü?üncelerin aktar?lmas? ve i?letmeye ili?kin genel bilgilerin verilmesidir.  Forumun belirli aral?klarla gerçekle?mesi ve toplant? prosedürüne uygunlu?unun sa?lanmas? son derece önemlidir. Bu ?ekilde yar? formal bir ortam yarat?l?r. Kat?l?mc?lar bir taraftan samimiyetlerini korurlarken,  ayn? zamanda belirli toplant? kuralar?na da uymak zorunda kal?rlar. Aile forumunda  özellikle, aile ile ?irket aras?ndaki s?n?rlara ili?kin tüm aile konular? ele al?n?r. Bu ba?lamda aile forumu, aile bireylerinin gururlar?n? ve sayg?nl?klar?n? art?ran, onlara ba??ms?zl?k getiren; ileti?im becerilerini, aile içerisindeki ili?kilerini ve yönetim yeteneklerini geli?tirmeye yard?mc? olan ve bu suretle ailenin, kendi bireylerini yeti?tirme çabalar?n? me?ru k?lan bir platformdur (Bork ve di?erleri, 1996, ss.142-144). Bu toplant?larda kat?l?mc?lar?n dü?üncelerini beyan etmeleri te?vik edilmekle birlikte, aile forumu, bir karar alma mekanizmas? de?ildir. Dü?üncelerin payla??ld???, önerilerin geli?tirildi?i ve ?irkete ili?kin genel bilgilerin verildi?i bir toplant?d?r. Aile forumunda öneriler, ayn? zamanda aile kurulunun/aile konseyinin de  üyesi olan ki?iler arac?l??? ile kurula/konseye aktar?l?r.
Aile kurulu, aile konseyi ve yönetim kurulu gibi idari organlara tüm aile ?irketlerinde rastlamak mümkün olmayabilir. Ba?ka bir deyi?le, küçük ölçekli aile ?irketlerinde de bir aile konseyi mevcut olabilece?i gibi, büyük ölçekli aile ?irketlerinde mevcut olmayabilir. Bununla birlikte, bu bölümde aile anayasas?n? haz?rlama sorumlulu?una sahip ki?ilere bilgi verilmesi amaçlanmakta ve her bir ?irketin kurum kültürü do?rultusunda uygulama yapmas? önerilmektedir. Söz konusu idari organlar?n genel itibariyle görevlerine ve sorumluluk alanlar?na bak?ld???nda, küçük ölçekli aile ?irketleri için aile forumunda yap?lan önerilerin dikkate al?nmas? suretiyle aile anayasas? haz?rlama yetkisinin aile kurulunda oldu?u söylenebilir. Büyük ölçekli aile ?irketlerinde ise, aile forumundaki öneriler dikkate al?narak, aile konseyinin çal??malar? ve ara?t?rmalar? neticesinde aile anayasas? haz?rlama sorumlulu?unun yönetim kurulunda oldu?u belirtilebilir. Bununla birlikte hukuki aç?dan yetkili ve sorumlu mercii olan yönetim kurulu, aile anayasa haz?rlama yetkisini, aile konseyine devredebilir. Sorumlulu?u kendinde saklamak ko?uluyla uygulamada da genellikle, bu durum do?rulanmakta, aile konseyinin aile anayasas? ile ilgili önemli çal??malar yapt??? görülmektedir.

4.A?LE ANAYASASININ TEMEL UNSURLARI
Aile anayasas? haz?rlama sürecine geçmeden önce, anayasan?n haz?rlanmas?nda dikkate al?nmas? gereken hususlar üzerinde durularak, öncelikle söz konusu konulara ili?kin gerekli düzenlemelerin ve incelemelerin yap?lmas?n?n gereklili?ine dikkat çekilecektir. Aile anayasas?n?n haz?rlanmas?nda dikkate al?nmas? gereken hususlar? iki ana ba?l?k alt?nda ele almak mümkündür.

4.1.Aile Misyonu
Bir aile ?irketi misyonu, ailenin özünü koruyarak gelece?e uzanmas?n? ifade eder. Bu özelli?i ile intikal plan?n?n temelini olu?turur ve ailenin kültürel özelliklerinin bir parças?n? te?kil eder (Rock,1991, s.27). Aile misyonu iki ana bölümü ihtiva eder. 1-Ailenin bir di?er aileden farkl? olarak üstlendi?i temel görevleri ve varl?k nedenini ifade eden temel var olma amac? ve 2-çocuklara as?rlar geçse de ö?üt olarak verilen ve her ne ko?ulda olursa olsun uymalar? beklenen temel de?erleri (Ward, 2000, s.1). Misyon ifadesi sayesinde ailenin özelikle üzerinde durdu?u ve önem verdi?i hususlar?n alt? çizilir ve tüm aktiviteler bu hususlar?n etraf?nda gerçekle?tirilir (“Have you had your Vision Checked lately?”, 2003, s.1 ve Dashew, 2003, s.1). Aile misyonu, özellikle aile ili?kilerinde, ailenin üçüncü ki?ilerle olan irtibat?nda, topluma kar?? üstlenilen sosyal sorumluluklarda, ailenin i?letmeyle ili?kisinde  ve i?letmenin aile beklentilerini kar??layacak ?ekilde faaliyetlerini yürütmesinde etkilidir (Aronoff ve di?erleri, 1997, s.35). Aile anayasas? dahilinde yap?lan düzenlemelerin aile temel de?erlerini ve temel amac?n? dikkate almas?; ailenin kabul oran?n? yükseltir. Aile içi ili?kileri geli?tirir. Üyelerinin üzerlerine  dü?en görevleri yerine getirmelerine yard?m eder.

4.2.Aile Forumu Olu?turulmas?
Daha öncede belirtildi?i üzere aile üyelerinin kat?l?m?yla olu?an aile forumu, aç?kl??? sa?layacak kadar samimi bir atmosferde gerçekle?melidir. Forumun amac?, tüm kat?l?mc?lar?n duygular?n? ve dü?üncelerini çekinmeden ifade etmeleri, bilmedikleri ve ö?renmek istedikleri hususlar? yarg?lanmadan belirtmeleri, için uygun bir platform olu?turmakt?r. Aile ve i? birlikteli?inin sa?lam temeller üzerine kurulmas?na yard?m eder. Aile forumunda kat?l?mc?lar taraf?ndan dile getirilen öneriler, beklentiler ve ?ikayetler dikkate al?nd??? ölçüde, tüm aile üyelerinin uymalar? gereken ilkelerin payla??lma ve kabul edilme oran? yükselir. Ayn? ?ekilde, aile anayasas?ndaki olas? uygulama zorluklar? minimize olur, aile üyelerinin destek verme olas?l??? artar. Yine, aile üyelerinin ve hissedarlar?n, aile ve i?letme sistemlerinin i?leyi?inden tatmin duymalar? ve bu suretle aileye ve i?letmeye olan sadakatlerinin artmas? da söz konusu olur.

5.A?LE ANAYASASI HAZIRLAMA SÜREC?
Aile anayasas? haz?rlamak, yo?un emek harcamay? ve saatler boyu süren toplant?lar yapmay? gerektirir. Bu anayasa, aile için önemli ve büyük ölçüde çat??mal? veya ileride çat??ma ya?anma potansiyeli yüksek konular üzerine odaklan?r. Dolay?s?yla  haz?rlanmas?nda belirli bir zamana ihtiyaç duyuldu?u ba?tan kabul edilmelidir. Her biri ba?l? ba??na önemli konular olan miras,  aile, çal??ma ko?ullar?, intikal, sahiplik, emeklilik gibi hususlar?n tart???lmas?na uzun zaman dilimi harcanarak, aile üyelerinin onay? al?nmal?d?r. A?a??da aile anayasas?n?n haz?rlanmas? süreci ?ematize edilerek, özetlenmi?tir.

Aile Forumunun Düzenlenmesi

Aile Anayasas? Olu?turma ?htiyac?n?n Tespiti

Konsey Üyelerinin Seçim Yönteminin ve Seçim Kriterlerinin Belirlenmesi

Aile Konseyinin Olu?turulmas?

Aile Konseyi Amac?n?n; Çal??ma, Seçim, Görevde Kalma Ko?ullar?n?n ve Kriterlerinin Belirlenmesi

Aile Misyonunun Belirlenmesi

Ailenin Güçlü ve Zay?f Yönlerinin Tespiti

Aile Anayasas? Kapsam?n?n Belirlenmesi

Alt Çal??ma Gruplar?n?n Olu?turulmas?

Aile Anayasas? Tasla??n?n Haz?rlanmas?

Aile Anayasas? Tasla??n?n, Aile Forumunda Sunulmas? ve Aile Üyelerinin Görü?lerinin Al?nmas?

Aile Anayasas?n?n Nihai Hale Getirilmesi

Aile Anayasas?n? Revize Etme/ De?i?tirme Ko?ullar?n?n Tespit Edilmesi

Aile Anayasas?n? Uygulamay? Te?vik Edici Sistemlerin Geli?tirilmesi

Hükümlere Ayk?r? Durumlar ?çin Disiplin Sisteminin Geli?tirilmesi

Aile Anayasas?n?n Nihai Halinin Aile Forumunda Sunulmas? ve Aile Üyelerine Da??t?lmas?

?ekil 1
Aile Anayasas? Haz?rlama Süreci

 


Aile anayasas? olu?turmak amac?yla at?lacak ilk ad?m, aile anayasas?n?n haz?rlanmas? ve yürütülmesi sorumlulu?unu üstlenecek bir aile konseyinin olu?turulmas?d?r. Bu amaçla, aile forumunda, konseye kat?l?m ko?ullar?, kat?l?mc? say?s?, seçim yöntemi gibi konularda karar vererek, konseye i?lerlik kazand?rmal?d?r. Ard?ndan konsey,  ba?kan ve üye seçim biçimi, görevde kalma süresi, sorumluluk alanlar? ve çal??ma ko?ullar?; amaç belirleme; aile anayasas?nda yer alan hükümleri de?i?tirme veya revize etme ko?ullar?;  hükümlere ayk?r? davran??larda i?lerlik kazanacak disiplin sistemini olu?turma ile ilgili konular üzerinde çal??maya ba?lamal?d?r.
Aile konseyinin kurulmas?n?n ard?ndan, konsey ba?kan?n?n organizasyonu ile, aile üyelerinin beklentileri ve önerileri do?rultusunda ve aile ?irketi dan??man? moderatörlü?ünde, aile anayasas?n?n kapsam? üzerinde anla??lmal?d?r. Kapsam dahilindeki her bir ana konu, aciliyet ve önem s?ras?na göre ele al?nmal?, gerekli durumlarda hukuk dan??man?, mali dan??man ya da yönetim dan??man? gibi konular?nda ihtisas sahibi ki?ilerin fikirlerinden de yararlanarak bir taslak haz?rlanmal?d?r. Daha sonra haz?rlanan bu taslak, kapsam? ve i?leyi? biçimi hakk?nda bilgi verilmesi ve aile üyelerinin dü?üncelerinin al?nmas? amac?yla, aile forumunda sunulmal?d?r. Aile üyelerinin görü? ve önerileri do?rultusunda konsey taraf?ndan taslak, nihai hale getirilmelidir. Yaz?l? doküman haline getirilen aile anayasas?n?n takdimi için bir kere daha aile forumu düzenlenmeli ve forumda kat?l?mc?lara anayasadan bir kopya da??t?lmal?d?r. Bu a?amadan sonra anayasa hükümlerine uyum konusunda tüm aile üyelerini te?vik edici uygulamalar ba?lat?lmal?d?r. Burada en önemli husus, aile üyelerinin kabulünün sa?lanmas?d?r. Dolay?s?yla, aile forumu ihtiyaç duyulan herhangi bir anda da, düzenlenebilir.

6.A?LE ANAYASASI HAZIRLAMADA D?KKAT ED?LMES? GEREKEN HUSUSLAR
Aile anayasas? haz?rlama süreci içerisinde tüm aile üyelerinin öncelikle aile anayasas? ihtiyac?, kapsam? ve kapsam içerisinde yer alan her bir husus konusunda fikirbirli?ine varmalar? gereklidir. Tüm a?amalar?n akabinde, fikirlerinin al?nmas? ve mümkün oldu?unca kararlar?n fikirbirli?i  ile verilmesi, önemli bir  gereklilik ko?uludur. Ancak burada belirtilmesi gereken bir husus söz konusudur. Ailenin kalabal?k oldu?u durumlarda ya da aile forumu toplant?lar?nda tüm kat?l?mc?lar?n önerilerini, ?ikayetlerini ya da beklentilerini almak mümkün ise de, fikirbirli?i ile bir sonuca varmak son derece güçtür. Dolay?s?yla, kat?l?mc? say?s?n?n s?n?rl? oldu?u aile kurulu, aile konseyi ve yönetim kurulu karar verme yetkisine sahiptir. Söz konusu kurullarda kararlar?n fikirbirli?i ile verilemedi?i durumlarda, oyçoklu?u ile karar verme yoluna gidildi?i görülmektedir. Bununla birlikte fikirbirli?i ile oyçoklu?u aras?nda önemli fakl?l?klar?n oldu?u unutulmamal?d?r.
Aile anayasas? haz?rlama süreci ile ilgili üzerinde durulacak bir di?er konu da aile konseyi ba?kanl???na ili?kindir. Ba?kanl???n belirli dönemler dahilinde yürütülmesi  hem demokratik bir ortam sa?lar, hem de genç nesil aile üyelerinin aileye ve ?irkete bak??lar?n?n olumlu yönde geli?mesini destekler. Ayr?ca bu yöntem, genç nesil aile üyelerinin icraatlar?n?n gözlenmesine ve de?erlenmesine olanak tan?r. Yine, ba?kanl???n  sadece giri?imcinin kazand??? bir hak olmad???n? ve yeterli performans? gösterenlerin konseye ba?kanl?k yapabilece?ini göstermesi aç?s?ndan da önemlidir.
Burada vurgulanacak son husus, aile konseyi olu?turma ve aile anayasas?n? haz?rlama sürecini ilk defa yürürlü?e koyan aile ?irketlerinin, bu çal??malar? bir aile ?irketi dan??man? gözetiminde ba?lamalar?na ili?kindir. Bu ?ekilde bir çal??ma ile, gerek aile üyeleri için aile anayasas?na  ve konseye ka?? güven olu?turma gerek  daha sistemli çal??ma ve gerekse daha sa?l?kl? uygulamalar? yapma mümkün olacakt?r.

7.SONUÇ
Ailenin ve ?irketin nesiller boyu sürmesinde ve çocuklara b?rak?lacak güçlü bir miras?n yarat?lmas?nda aile anayasas?n?n pay? oldukça büyüktür. Aile anayasas? ile bir taraftan aile üyelerinin odaklanmalar? gereken temel aile de?erleri üzerinde durulur; di?er taraftan hissedarl?k, varis belirleme, emeklilik, evlilik, bo?anma, ölüm, miras, intikal gibi ihtilafl? konulara ili?kin genel ilkeler belirlenir.
Bu suretle, aile ve i? birlikteli?i aras?nda denge kurulmas?nda, aile üyelerinin tatmin düzeylerinin art?r?lmas?nda, kurum imaj?n?n olumlu yönde geli?mesinde i?letme faaliyetlerinin verimlili?inin yükselmesinde önemli katk?lar sa?lan?r. Aile anayasas?n?n mevcut olmad??? durumda, aile içi ili?kilerde zedelenme; aile üyeleri aras?nda güvensizlik; uygulamalarda adaletsizlik; hiziple?me ve haks?z rekabet ortam?n?n yarat?lmas? gibi durumlarla kar??la??lma ihtimali kuvvetle muhtemeldir. Aile ili?kilerindeki bu kaos ise, aile kadar i?letme üzerinde de etkisini gösterecektir. Al?nan kararlara kar?? muhalefet; birbirinden farkl? uygulamalar; i?letme uygulamalar?ndan haks?z fayda sa?lama; mü?teriler, tedarikçiler nezdinde güvenilmezlik; profesyonel yöneticilerde motivasyonsuzluk; i?ten ç?kan uzman say?s?nda art?? beklenmedik bir tablo olmayacakt?r. Bu durum ise, aile içi güç mücadeleleri ve aileden kopmalar ile ?irket performans?nda azalma ve varl??? tehlikeye sokma ile sonuçlanabilecektir.

KAYNAKÇA
1. Aronoff, Craig E., Ward, John L. Family Business Succession: the Final Test of Greatness, GA: Family Business Publishers, 1996.
2. Aronoff, Craig E. John L. Ward, Preparing your Family Business for Strategic Change, 2nd ed., Georgia : Business Owner Resources, 1997.
3. Baker, Clan. “Baker Family Constitution.”, http://www.clanbaker.com/bfc.html, (23.07.2003) : 1.
4. Bork, David, Jaffe T. Dennis, Sam H. Lane, Leslie Dashew, Quentin G. Heisler. Working with Family Businesses, San Francisc Jossey-Bass Publishers, 1996.
5. Camp, Michael S. ”The Role of the Board of Direktors In the Successful Startup of New Ventures.”, http://www.sbaer.uca.edu/Researd/1997/ICSB/97ics025.htm, (27.11.2003) : 1-9.
6. Carlock S. Randel ve John. L. Ward, Strategic Planning for the Family Business : Parallel Planning to Unify the Family and Business, NY: Palgrave, 2001.
7. Dashew, Lessie. “Mission Statements.”,
8. http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=StrategicPlanning/AspenFamily2002011505.htm&Keywords=Mission%20Statements&Button=fambiz, (17.08.2003) : 1.
9. Ford-Bryson. “The Family Affair.”, http://www.success-is-you.com/familyconstitution.htm, (24.02.2004) : 1-2.
10. “Formalising a Family Constitution.”,  http://www.bdo.co.uk/BDOSH/Website/bdouk/websiteContent.nsf/i/BDA013FE7590B7DE80256DFD003E2398?OpenDocument, (25.01.2004)  : 1-2.
11. “Have you had your Vision Checked lately?.”, 1999, http://www.familybusinesspartners.com/articles/a3vision.htm, (17.11.2003), s.1.
12. Hoover, Edwin A. “Promoting Stewardship.”, The Family Business on Handbook : A Practical Guide to Transferring Leadership and Ownership to the Next Generation, Philadelphia : Family Business Publishing, 1997 : 9-13.
13. Miller, Alex. Strategic Management, 3th ed, Boston : Irwin McGraw-Hill,  1998.
14. Mitsui, Hachirobei. “Family Constitution.”, http://www.bunkerco.com/masters/chap11/ , (25.07.2003), s.3.
15. Moran, Jim. “Estabilishing a Family Council.”,
16. http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=FamilyCouncils/JMI-2002030602.html&Keywords=family%20council&Button=fambiz, (13.05.2003), s.1.
17. Rock, Stuart. Family Firms, 1 st ed, Cambridge : A Director Book, 1991.
18. Ward, John. “Does a Family Business Mission Begin.”, http://www.fambiz.com/contprov.cfm?ContProv=USC&ID0264, (14.01.2000), s.1.

 

NEDEN YEN?DEN SÜREÇLEME?

 

De?i?im, rekabet ve mü?teri odakl?l?k. Yeniden Süreçleme     (Business Process Reengineering -BPR-) özünde yatan ve önemli derecede etkileyen üç ana faktör. De?i?imlerin h?z?na uyum sa?lanman?n giderek zorla?t??? ve bulu?lar?n ortaya ç?kma h?z?n?n artt??? günümüzde, mü?terilerin bilinçlenmesine, ihtiyaç ve beklentilerinin h?zl? bir ?ekilde de?i?mesine ve ihtiyaç duyduklar? ürünlerin çok say?da benzerinin bulunmas?na ek olarak, yerel rekabetin yerini global rekabete b?rakmas? da süreç yönetimi dü?üncesini do?urmu?tur.

H?za, esnekli?e, yenili?e, kaliteye, sat?? sonras? hizmete verilen önemin giderek artmas? yeniden süreçleme  uygulanmas?n?n önemini bir kez daha ortaya koymu? ve uygulanmas?n?n önündeki direncin azalmas?na neden olmu?tur. Performansta çarp?c? geli?meler elde etmek amac?yla i?  süreçlerinin temelden yeniden dü?ünülmesi ve radikal bir ?ekilde yeniden  tasarlanmas? olarak adland?r?labilen yeniden süreçleme ile maliyetlerde azalma, ciroda art??, firma imaj?n?n olumlu hale getirilmesi ve  mü?teri beklentilerini yüksek oranda kar??lanma mümkün olabilecektir.

Yeniden süreçleme ile bir i?letmenin bünyesinde yer alan sat?n alma, sat??, finansman, insan kaynaklar?, üretim gibi fonksiyonlar ve bu fonksiyonlar içersinde yer alan süreçler ve süreçler içerisinde bulunan i?ler, yönetici gözetiminde, ilgili ki?ilerce de?erlemeye tabi tutulur ve kuruma katma de?er yaratmayan verimsiz faaliyetler tespit edilerek elimine edilir. Buradaki amaç de?i?en piyasa ko?ullar?na daha kolay uyum sa?layabilmek, maliyetleri dü?ürebilmek, mü?teri istek ve beklentilerini en k?sa zamanda tespit edebilmektir. Süreçlerin, iyile?tirilmesine çal???lmas?ndan ziyade, katma de?er yaratma özelli?ine a??l?k verilmesi katma de?er yaratmayan süreçlerin kald?r?lmas? ve bu ?eklide radikal ve köklü bir de?i?imin benimsenmesinde süreçlerin iyile?tirilmesine (i? ak?? diyagram?na -workflow charts-) nazaran elde edilen fayda çok daha fazla olabilir. Bununla birlikte yeniden süreçleme, katlan?lan riskin süreçlerin iyile?tirilmesine yönelik uygulamadan yüksek olma olas?l??? her zaman mevcuttur.

Bu yeni organizasyon anlay??? hakk?nda bilgi sahibi olmak, uygulaman?n sadece süreçlere yönelik bir çal??ma oldu?unu bilmek, yeniden süreçleme felsefesine uygun olmayan  yöneticiler yerine radikal ve at?l?m gerektirecek dü?üncelere sahip uygulay?c?larla yola ç?kmak, h?zl? olmak,  süreçlerle ilgili her ?eyi ortaya koymak, eski sistemin tek parças?n? korumak için bile direnmemek ve uygulay?c?lar?n ki?isel gereksinimlerini dikkate almak yeniden süreçleme uygulamalar?ndaki riskin minimize edilmesi aç?s?ndan son derece önem ta??maktad?r.

Yeniden süreçleme, mevcut süreçler ve her bir süreç içerisinde yer alan i?ler tespit edilmesi amac?yla ba?lan?r. ?kinci a?amada dokümante edilen tüm süreçler ve i?ler incelenerek hangilerinin ?irkete katma de?er yaratt???, hangilerinin yaratmad??? saptan?r ve son a?amaya gelindi?inde katk?s? dü?ük veya hiç olmayan süreçler ve i?ler elimine edilir. Ancak burada vurgulanmas? gereken önemli  husus yeniden süreçleme uygulamas?n?n bir kere yap?l?p daha sonra üzerinde durulmayacak veya revize edilecek bir çal??ma olmad???d?r. Süreç yenileme belirli periyotlarla tekrarlanmas? gereken ve ?irketin sürekli iyile?me sa?lamas?na yard?mc? olacak radikal ve köklü de?i?imleri içeren bir araçt?r.

 ALI?KANLIKLARI DE???T?RME GÜCÜ S?ZDE

 

Apollo 11’ in Dünya’ dan ayr?l??? belgesel kanallar?nda zaman zaman gösteriliyor. Bu ayr?l?? ya da insan?n ayda ilk yürüyü?ü son derece heyecan verici anlar. Uzay yolculu?una ili?kin filmi seyrederken ya da uzay yolculu?unu dü?ünürken hiç akl?n?za tak?lan konular oldu mu? Mesela; Uzaya yap?lan bu seyahatin hangi evresinde en büyük güç ve enerji harcanm??t?r? Dünya’ ya geri dönerken mi? Ay?n yörüngesindeyken mi? Aydan ayr?l?rken mi?   Bunlar?n hiçbiri de?il. Dünya’ dan ayr?l???n ilk birkaç dakikas?nda harcanan enerji, daha sonraki zaman dilimlerinde harcanan enerjiden çok daha fazlad?r. ?lk birkaç km. de, yerçekimi son derece büyüktür. En son a?amada yani yörüngeden ç?kmak için, hem yerçekiminden hem de atmosfer direncinden daha büyük bir içsel iti? gücü gerekir. Bir kez Dünya’ dan kopup yörüngeye girdikten sonra yap?lanlar için ise, neredeyse hiç güç gerekmez. Bu ay yolculu?u, t?pk? eski al??kanl?klardan ayr?l?p yeni al??kanl?klar edinmedeki güçlü?ü yans?t?r. Etraf?n?zda kim bilir kaç ki?i sigaray? b?rakmak istedi?ini söylemi?tir ya da kaç ki?i spor yapmaya niyetlenmi?tir veya kaç ki?i k?zg?nl???n? kontrol alt?na almaya çal??t???n? dile getirmi?tir. Ancak, pek ço?u bu isteklerini gerçekle?tirememi?tir.

Kazan?lmas? ya da geli?tirilmesi ki?i için zaman, çaba ve enerji ödününde bulunma i?i olan al??kanl?klar?n, durup dururken de?i?tirilmesi pek mümkün de?ildir. Bir al??kanl???n b?rak?lmas? için ki?inin öncelikle, bu al??kanl??? b?rakman?n kendisine sa?layaca?? yarar?n fark?nda olmas? ve b?rakmay? istemesi gerekir. Ayn? ?ekilde, yeni bir al??kanl???n kazan?lmas? da kolay de?ildir. Al??kanl???n kazan?lmas? esnas?nda, adalenin, beynin karar?n? süratle ve hatas?z biçimde yerine getirmesi, beynin de otomatik kumanda  merkezi ile hareketi yönetmesi söz konusu olur. Beyin hücreleri ile sinir sistemi al??k?n olmad?klar? bir hareketi eksiksiz ve hatas?z biçimde yapmaya uyarland?klar? için, vücut bu yeni hareketi yaparken, çok daha  fazla yorulur. E?er bu hareket, zaman içerisinde bilinç d??? bir süreç olarak ve adeta otomatik biçimde yap?lmaya ba?lan?rsa, i?te o zaman al??kanl?k haline gelmi? olur. Yeni bir al??kanl?k kazan?lana kadar birey, çok büyük güçlük ve zorlukla kar??la??r, cesaretini zaman zaman kaybeder, hatta kendisini suçlad??? anlar bile olur. Örne?in, pek çok ki?i, hayat?n?n herhangi bir evresinde en az bir kere kilo problemi ya?am??, rejim yapmaya karar vermi? ancak henüz birkaç gün geçmeden karar?ndan dönmü? ve ard?ndan da büyük bir suçluluk duymaya ba?lam??t?r. Karar?ndan dönmeden rejim yapmaya devam eden  ki?i ise, yeni durumdan ac? duysa da bu ac?ya zamanla al??m??t?r; vücudu yeni yemek yeme düzenini otomatik olarak gerçekle?tirmi?tir. Kilo kayb? ile sonuçlanan bu dönem, belirli zamana ihtiyaç duyar ve bir tak?m a?amalardan geçilmesini gerektirir. Bu a?amalar a?a??da yer almaktad?r.
  Bilinçsiz Ba?ar?s?zl?k A?amas?: Mutlu cehaleti ifade eder.
  Bilinçli Ba?ar?s?zl?k A?amas?: Hatal? davran?? bilinir ancak, henüz ki?inin hayat?nda herhangi bir ?ey de?i?medi?ini gösterir.
  Bilinçli Ba?ar? A?amas?: Son derece ac? veren bu a?amada do?ru davran?? gösterilmekle birlikte bu sadece do?ru oldu?u bilindi?i için yap?l?r.
  Bilinçsiz Ba?ar? A?amas?: Herhangi bir becerinin, bunu art?k dü?ünmeden do?ru biçimiyle yap?lmas? a?amas?d?r.

Bu noktada iyi bir al??kanl??? nas?l kazanaca??z ya da kötü bir al??kanl???m?z? nas?l b?rakaca??z dedi?inizi duyar gibiyim. ?yi bir al??kanl?k kazanmak için;
  Bireyden beklenen davran???n nedenlerinin aç?klanmas?
  Kural ve davran??lar?n uygulanabilir nitelikte olmas?
  Uygulanan kurallar?n ilgili herkes için geçerli olmas?
  Ki?inin elde edece?i kazanc?n net bir ?ekilde ortaya konulmas?
  ?stisnalar koymaktan kaç?n?lmas?
  Uygulamaya zaman geçirilmeden hemen ba?lanmas?
  Yeni bir al??kanl?k kazan?l?ncaya kadar, ba?ka yeni bir al??kanl?k kazan?lmas? için çal???lmamas? gereklidir.

Kötü al??kanl?klarla mücadeleye gelince, biraz daha zahmetli ve uzun süreyi kapsayan bu dönemde
  Yanl?? davran??lar?n durdurulmal?
  Yanl?? davran??lar?n tekrarlanmas? durumunda cezaland?r?c? tutum tak?n?lmal?
  Kötü al??kanl?klar? durdururken iyi al??kanl?klar te?vik edilmeli
  Kötü al??kanl?ktan vazgeçmenin ki?iye getirece?i kazanç net bir ?ekilde ortaya konulmal?d?r.

Eski al??kanl?klar?n b?rak?l?p yeni al??kanl?klar?n edinilmesi, bir de?i?imi ifade eder ve bu de?i?im zamana yay?lm??t?r. Karma??k i?leri çok dü?ünmeden basit bir ?ekilde yapmam?z? sa?layan al??kanl?klar? de?i?tirmek istiyorsak, a?a??da özetlenen sürecin izlenmesi gerekecektir.
  Bir sorun oldu?unu kabul edilmesi
  Sorunu aç?k ve net bir ?ekilde tan?mlanmas?
  Nas?l bir de?i?iklik yapmak istedi?inize karar verilmesi 
  Yeni al??kanl?klar?n mümkün oldu?unca benimsenmesi
  Hemen bu de?i?ikli?in yap?lmas?, karar? uygulamak için hemen f?rsat yarat?lmas?
  Sorunu çözmek için yeterince istekli olunmas?
  Bir anda çok ?ey de?i?tirmeye kalk???lmamas?, ilk de?i?iklikte ustala?t?ktan sonra ikincisine geçilmesi
  Yeni davran?? için net ve ölçülebilir ba?ar? standartlar?n?n belirlenmesi
  Asla istisna kabul edilmemesi
  Sonuçlar?n aniden düzelmesinin umulmamas?.

Herhangi bir geli?im, de?i?im demektir ve de?i?im insan? beceriksizle?tiren, rahats?z edici bir durumdur. Ancak, yeni duruma uyum sa?lay?nca rahats?zl?k ve ac? duyma ortadan kalkar. Bunun için ise, pes etmeden, büyük emek ve çaba harcamak gerekir. Elbette bir ba?lang?ç yapmak zor ve rahats?z edici olabilir ya da bilinçli beceri dönemi  uzun sürebilir. Ama gitgide bu i? daha kolay ve zevkli bir hal al?r, rahat davran?lacak alanlar geni?ler,  giderek daha üretici hobi ve al??kanl?klar edinilir. Bu süreç içerisinde ö?renmek en büyük itici güçlerden biridir. Yeni bir yetene?i geli?tirmek ve bunun üzerinde çal??mak son derece tatmin edicidir ve bunun sa?lad??? kontrol duygusu ki?inin kendisine verdi?i de?er konusunda harikalar yaratabilir.

B?R YA?AM B?R ÇOK SES

 

Hissizlik, s?cak so?uk, siyah beyaz, sadece bo?luk, sadece hissizlik. Nereye yuvarlan?yorum, bo?lu?un sonu neresi ne biliyorum ne dü?ünüyorum ne hissediyorum ne de umursuyorum. I??l ???l büyük binalar, beyaz kolal? gömlekli kol dü?meli yöneticiler, sabah Türkiye’ de ö?len toplant? için Viyana’ da, Milano’ da, Londra’ da, Ak?am yine evinde, yine Türkiye’ de.

Çok büyük bir toplant? odas?. Siyah tak?m elbiseli patronlar. Alk??lar aras?nda kendinden emin, ba?ar?l?, neredeyse 24 saatini i?ine adam?? biri. K?rm?z? hal?lar?n üzerinde ilerleyen bir çift ayak, üzerinde yüzlerce çift göz. Kürsüde ba?ar?lar?n tescili.

?ç içe kol kola  iki ayr? dünya ayn? yerde ayn? bedende, ayn? anda yaln?zl?k hissizlik oksijen çad?r?nda nefes alamamak.

Ya?am çok k?sa hep derler ya, hep söylerler ya ya?am?n k?ymetini bilin diye, hani bir atasözü var ya ba??na gelmeyen anlamaz diye i?te öyle bir ?ey… Büyükler demi? büyükler do?ru söylemi?. ?ncecik bir pamuk ipli?i ya?am. Ke?ke kaybetmeden k?ymetini bilebilsek ke?ke ya?arken nefes alman?n anlam?n? kavrayabilsek ke?ke insan? sadece insan oldu?u için sevsek ke?ke sevgiyi hayat?m?z?n oda?? yapabilsek.

Hep birilerine bir ?eylere belki de kendimize güvenmi?iz, ama güvendi?imiz ?eyler ki?iler hatta kendimiz bile tek ba??na. Tek gerçek tek güvenilecek dost Allah.

Hayat?m?z?n oda?? olmu? hep unvan, ba?ar?, para. Hep rekabet ortam?nda büyümü?üz, çevremiz de hep bunu desteklemi?. Okul ya?am?nda s?n?f birinci olmaya ya da annemizin arkada??n?n k?z? Ayfer’ den daha iyi karne getirmeye odakland?r?lm???z. Derken büyümü? i? ya?am?na at?lm???z. Firmalar bireysel performans?m?za göre  bizi ödüllendirmi?ler,  dememi?ler ki bize “i? arkada?lar?n?za verdi?iniz destek için sizi kutluyoruz”.

Para olmadan ya?am olmuyor, para olmadan sa?l?kl? ya?anm?yor, ama hangi para arkam?zdan “insan gibi insan” ?eklinde konu?ulmas?n? sa?lar, hangi para kalp gözü kapal? birinin kalbini yumu?at?r,  hangi para ana kuca??n?n huzurunu verir. Ya?arken, nefes al?rken bilmeliyiz bu hayat?n k?ymetini, almal?y?z bu hayat?n tad?n?. Her ?ey bo? bombo?. Önemli olan öldükten sonra miras b?rakt???m?z de?erler, insanlara kar??l?k beklemeden yapt???m?z iyilikler, topluma sundu?umuz hizmetler, Allah’ tan korkmay? insanlardan utanmay? bilen evlatlar. Ama hepsinden de önemlisi arkam?zdan söylenecek bir çift  söz “ne iyi insand?”.

Yak?m?zdaki bir can daha bu dünyadan gerçek dünyaya göçmeden önce hadi bir kez daha hayk?ral?m yüre?imizin en içten kö?elerinden “seni seviyorum” diye; hadi ya?am?m?z? ben merkezli olmaktan ç?kartal?m “biz” diyelim içtenlikle;  önce o ad?m ats?n hele bir göreyim tavr?n? bir kenara b?rakal?m hadi ilk ad?m? kar??m?zdakine biz atal?m bar??ç? bir ?ekilde; kontrolsüz h?rslar?, h?rpalayan rekabeti, birçok kimli?i üstümüzde ta??may? hadi bir kenara b?rakal?m korkusuzca; kendimizi bu film setinden yukar? çekip  kendimize ve ya?am?m?za bir bakal?m, bu senaryoda yanl?? giden eksik olan ?ey kontrolümüz d???ndaki ?eyleri  hadi de?i?tirelim büyük bir cesaretle.

 


 


  Yay?nlar
      Kitaplar
       Makaleler